عرضه اولیه سهام Airbnb اتفاق شگفت‌انگیزی بود. ۱۱ ماه قبل، این شرکت متوجه شد که با مشکل جدی مواجه شده است: به‌دلیل شیوع ویروس کرونا در چین که Airbnb پایگاه‌های زیادی در آنجا داشت، میزان رزرو جا به سرعت کاهش می‌یافت. و وقتی ویروس به کل دنیا رسید، رزرو جا در آوریل ۲۰۲۰ با کاهش ۷۲ درصدی مواجه شد. بعد از یک دهه رشد مداوم، این اتفاق چیزی نبود که چسکی تا به‌حال دیده باشد. او می‌گوید: «شرکتی که درآمدش ظرف ۸ هفته سقوط می‌کند، مثل خودرویی است که با سرعت ۱۵۰ کیلومتر در ساعت حرکت می‌کند و ناگهان ترمز می‌گیرد.» 

در هفته دوم مارس که شهرهای بزرگ دنیا وارد قرنطینه شدند، چسکی یک جلسه اضطراری با هیات‌مدیره برگزار کرد تا یک استراتژی جدید تدوین کنند. او چند اصل نوشت که دستورالعمل واکنشش به این بحران بود: قاطع باشید، نقدینگی را حفظ کنید، طوری عمل کنید که همه ذی‌نفعان را در نظر بگیرید، برای برد اقدام کنید. 

چسکی می‌گوید: «برای مدیریت یک بحران، باید خوش‌بین باشید و باید ابتکار داشته باشید. خوش‌بینی مهم‌ترین معیار است، چون ذهنیت رهبر سازمان، اغلب به ذهنیت کل سازمان بدل می‌شود. اگر فکر می‌کنید نابود شده‌اید، احتمالا این اتفاق افتاده است.» 

Airbnb مدت‌ها است که به فرهنگ شرکتی خوب خود موسوم به «ایرفم» (مخفف 

Airbnb family) می‌بالد. در این فرهنگ، هیچ‌کس تاریخ تولد شما را فراموش نمی‌کند و کارکنان بدون هیچ قیدوبندی، متعهدند که دنیا را به مکان بهتری تبدیل کنند. 

اما ایده‌ال‌گرایی شرکت ناگهان در تعارض با واقعیت مالی قرار گرفت. چسکی در اقدام فوری، حدود یک میلیارد دلار از بودجه بازاریابی را کم کرد و 2 میلیارد دلار از محل استقراض، تامین مالی کرد. از جمله شرایط این تامین مالی، ضمانت‌هایی بود که 18 میلیارد دلار- معادل نصف ارزش کل Airbnb در سال 2017- ارزش داشت. در روز 5 مه، چسکی با کاهش شدید درآمد مواجه شد و نمی‌توانست پیش‌بینی کند مسافرت‌ها دوباره چه زمانی از سر گرفته خواهند شد، اعلام کرد که Airbnb احتمالا حدود 1900 نفر- یعنی تقریبا 25 درصد پرسنل خود- را تعدیل خواهد کرد. او می‌گوید: «همیشه می‌گفتم ما یک خانواده هستیم، و حالا مجبور شده بودم حرفم را عوض کنم و بگویم ما شبیه یک خانواده هستیم، چون در خانواده تعدیل نیرو وجود ندارد.»‌

Airbnb جدید حالا یک کسب‌وکار نحیف‌تر و متمرکزتر شده بود. چسکی در یادداشتی در روز 5 مه، به کارکنانش توضیح داد که Airbnb تلاش‌های خود را در خدمات حمل‌ونقل و استودیو که بخش فیلم‌سازی داخلی بود، متوقف خواهد کرد. همچنین فعالیت‌های شرکت برای لیست کردن هتل‌های سنتی در یک پلت‌فرم، که به واسطه تملک HotelTonight در سال 2019 شروع شده بود، کاهش یافت. چسکی به پرسنل خود گفته بود که این بحران عزم Airbnb را جزم کرده تا به فعالیت‌ ریشه‌ای و اصلی خودش، یعنی فراهم کردن امکان رزرو جا برای افراد، برگردد. 

با اینکه روحیه کاری تخریب شده بود، اما سرمایه‌گذاران آرام آرام علاقه نشان دادند. در تابستان، میلیون‌ها آمریکایی به این نتیجه رسیدند که بسته بودن دفاتر کاری تا زمان نامشخص، به این معنی است که آنها می‌توانند از هر جایی دورکاری کنند. درست است که سفرهای بین‌المللی به حداقل رسیده بود، اما رزرو جا برای سفرهای داخلی کمی جان گرفت و ساکنان شهرها به اقامتگاه‌های روستایی روی آوردند تا پاندمی را در آنجا پشت‌سر بگذارند. شرکت به سرعت ساختار وب‌سایت و اپلیکیشن خود را تغییر داد تا علاقه‌مندان به سفر و گشت‌وگذار را به دور شدن از شهرهای ویروس‌زده- که Airbnb بیشترین تمرکز را در آنها داشت- تشویق کند و به خانه‌های محلی و ساحلی و مناطق خوش آب و هوا سوق دهد. 

عرضه اولیه Airbnb پیش از این هم قرار بود در سال 2020 اتفاق بیفتد. وقتی روز موعود نزدیک شد، این شرکت قیمت هدف خود را افزایش داد و به 60 دلار برای هر سهم رساند که ارزش کل این پلت‌فرم را 42میلیارد دلار می‌کرد. اما تقاضا افزایش یافت و چسکی شگفت‌زده شد وقتی در آن روز فهمید قیمت مبادله سهام با حدود 150 دلار شروع شده است. 

در طول یک دهه، Airbnb از یک اپلکیشن ساده اشتراک‌گذاری خانه، به شبکه‌ای جهانی از 4 میلیون میزبان تبدیل شد که هر نوع خدمات اقامتی ارائه می‌کند. حالا با رقمی که عرضه اولیه آن انجام شده، سرمایه‌گذاران خوش‌بین هستند که این شرکت همچنان جای رشد زیادی دارد. 

Airbnb همچنان خودش را یک استارت‌آپ ماموریت‌محور تعریف می‌کند. این شرکت از خیلی از هتل‌ها و صاحبان املاک بزرگ درخواست همکاری کرده، در حل مشکلاتی که همواره در پلت‌فرمش وجود داشته- مثل ثبت مکان‌های تایید نشده یا پذیرش میهمان‌های مشکل‌دار- به کندی عمل کرده، و در برخی شهرها با مشکلات قانونی مواجه شده است. اما چسکی ثابت کرده که یک فرد رسانه‌ای زیرک است و کاری کرده که Airbnb حالا بیشتر از مجموع هتل‌های معروف ماریوت، هیلتون، حیات و اینترکونتیننتال، می‌ارزد. 

 شناسایی فرصت

عرضه اولیه برای چسکی و گبیا که اولین سال راه‌اندازی کسب‌وکار را با مشکلات مالی زیادی پشت‌سر گذاشته بودند، یک لحظه افسانه‌ای بود. این دو هم‌اتاقی، در اکتبر 2007 به این نتیجه رسیده بودند که اتاق کوچکشان در سانفرانسیسکو را به اقامتگاهی با امکانات تبدیل کنند تا از پس پول اجاره آن برآیند. آنها با کمک هم یک وب‌سایت راه‌اندازی کردند که نام آن Airbed and breakfast بود. اولین مسافران را جذب کردند و در فوریه 2008 از بلکارچیک، هم‌اتاقی سابق گبیا، به عنوان مدیر IT کسب‌وکارشان کمک گرفتند. الگو ساده بود: رزرو جا در خانه‌های معمولی، به جای هتل‌ها. بیشتر سرمایه‌گذاران آنها را رد کردند، اما پائول گراهام، بنیان‌گذارY Combinator، تحت‌تاثیر طرح آنها قرار گرفت. 

این کسب‌وکار که نام آن در سال 2009 به Airbnb خلاصه شد، اولین استارت‌آپی نبود که برای رزرو کوتاه‌مدت اقامتگاه بازاریابی می‌کرد، اما این استارت‌آپ در طراحی و اجرا مزیت داشت. چسکی و گبیا، که در مدرسه طراحی رود آیلند همکلاسی بودند، در تک‌تک جزئیات این پلت‌فرم وسواس به خرج دادند و از تکنیک استوری‌بورد دیزنی برای ترسیم تجربه مشتری، هم از چشم‌انداز مهمانان و هم از چشم‌انداز مسافران استفاده کردند. بلکارچیک هم با الهام از شرکت اپل، یک سیستم پرداخت برای آن طراحی کرد. 

شاید زمان‌بندی آنها هم به همان اندازه مهم بود: Airbnb درست زمانی وارد میدان شد که اقتصاد جهانی در بحران بود. رزروها از 21 هزار مورددر سال 2009 به 140 هزار مورد در سال 2010 افزایش یافت، چون مسافران به‌دنبال مکان‌های ارزان‌تر برای اقامت بودند. یک‌سال بعد، Airbnb اعلام کرد که از 2میلیون اقامت عبور کرده و 112 میلیون دلار تامین سرمایه دیگر داشته که ارزش این شرکت را به بیش از یک میلیارد دلار رساند. چیزی که با گشت‌وگذار معمولی آن هم عمدتا برای جوانان نسل هزاره شروع شده بود، به یک سبک سفر اقتصادی تبدیل شد، سپس برای خیلی از میزبانان یک راه درآمدزایی شد. درآمد سالانه شرکت چهار برابر شد و این روند ادامه پیدا کرد. در سال2014 Airbnb خود را یک برند سبک زندگی معرفی کرد و چسکی به‌عنوان رهبر، لوگوی منحنی Airbnb را «نماد جهانی به‌اشتراک‌گذاری» دانست. 

ثروت زیاد و ناگهانی، بنیان‌گذاران Airbnb را که حالا در اواخر دهه 30 زندگی خود هستند و بعد از 13 سال هنوز هم به اندازه زمانی که در اتاق کوچکی با هم زندگی می‌کردند به هم نزدیکند، متحول نکرده است. تصمیم‌گیری نهایی را چسکی که فرد شماره یک شرکت است، انجام می‌دهد. اما هر سه آنها هم‌صدا هستند. چسکی می‌گوید: «ما مجموعه مهارت‌هایی داریم که مکمل هم هستند.» چیپ کانلی، هتل‌دار بازنشسته‌ای که در سال 2013 به Airbnb پیوست و به نوعی معلم مدیریتی این سه نفر محسوب می‌شود، ترکیب آنها را یک سه‌گانه مقدس توصیف می‌کند: «اگر نیت مغز و برایان قلب Airbnb است، جو روح آن است.» 

داستان آنها هزاران بار تعریف شده و در اولین خبرهای بعد از عرضه اولیه سهام، چسکی با افتخار گفت که Airbnb موضوع بیش از نیم میلیون مقاله در سال 2020 بوده است.

Airbnb به‌خاطر پلت‌فرم جدیدش، با مشکلات زیادی مواجه می‌شد. خیلی‌‌ها مشخصات جعلی در سایت می‌گذاشتند یا مسافرها استفاده‌های غیراخلاقی از خانه‌هایی که کرایه کرده بودند، می‌کردند. اما Airbnb آنقدر سریع توسعه می‌یافت که هیچ‌گاه فرصت نکرد این مشکلات را عمیقا حل کند و مثل خیلی از استارت‌آپ‌های تکنولوژی، به‌دنبال پروژه‌های هیجان‌انگیز جدید بود. یکی از این پروژه‌ها، «تجربه‌ها» (Experiences) بود؛ فعالیت‌های فردی یا آنلاینی که کارشناسان محلی یک منطقه میزبان آن بودند و تجربیات منحصربه‌فردی در اختیار مهمانان خود می‌گذاشتند و Airbnb به این ترتیب، به یک آژانس مسافرتی تمام و کمال تبدیل می‌شد. 

کار دیگری که بنیان‌گذاران Airbnb انجام دادند، امضای یک توافق کمک‌های مالی بود. چسکی، گبیا و بلکارچیک، متعهد شده‌اند بخشی از ثروت خود را به خیریه ببخشند. یکی از اقدامات شرکت، برنامه «اپن هومز» (Open Homes) است که در حوادث طبیعی، برای افراد بی‌خانمان مسکن تهیه می‌کند. وقتی برخی مهمان‌ها اعتراض کردند که از سوی برخی میزبان‌ها مورد تبعیض نژادی قرار گرفته‌اند، Airbnb در مشارکت با یک گروه حقوق بشری، تلاش کرد تنوع‌پذیری را رواج دهد و هرگونه جهت‌گیری نژادپرستانه را از پلت‌فرم خود حذف کند. 

 چند هندوانه با یک دست

چسکی کلماتی که می‌گوید را با دقت انتخاب می‌کند. یکی از داستان‌هایی که می‌گوید، در مورد یکی از استادان دانشگاه RISD است که زندگی‌‌اش را تغییر داده است. او که برایان نام داشت، گفته بود: «می‌توانی هر کاری که بخواهی در زندگی انجام دهی- فقط نه همه را همزمان با هم.» چسکی این جمله را به یاد دارد، اما ظاهرا درسی که باید از آن بگیرد را فراموش کرده است. او می‌گوید که فکر نمی‌کند این موضوع منحصر به Airbnb باشد. «یک کارآفرین ایده‌ای دارد، به سوی موفقیت می‌رود و با خودش فکر می‌کند، شاید بتوانم کار متفاوتی انجام دهم.» 

نکته‌ای که چسکی خیلی صریح آن را ابراز نمی‌کند، این است که کرونا Airbnb را از خودش نجات داد. در اوج پاندمی، چسکی شرایط را با اپل مقایسه کرد تا الهام بگیرد. او می‌گوید: «آنها در سال 1997 فقط 90‌روز تا ورشکستگی فاصله داشتند. جابز خط تولید 15 محصول را به چهار محصول کاهش داد. او یک سازمان تجاری را به یک سازمان کارکردی تغییر داد.» چسکی نتیجه می‌گیرد که Airbnb درحال انجام چند کار به صورت همزمان بود. او می‌گوید: «وقتی بحران شروع شد، سازمان ما کارکردی شد. متمرکزتر، کوچک‌تر و کارآمدتر شدیم.» 

چسکی تغییر ساختار شرکت را ناشی از این احتمال می‌داند که سفر، به آن شکلی که ما می‌شناختیم، حداقل به این زودی‌ها وجود نخواهد داشت. سفرهای کاری سنتی که دیگر مرده‌اند. بیشتر مردم تا مدت‌ها از سفرهای دسته‌جمعی یا تجمع در لابی‌های شلوغ خودداری خواهند کرد. مدیران Airbnb این پدیده را «بازتوزیع سفر» می‌نامند. چسکی توضیح می‌دهد: «سفرها به مناطق خلوت محلی، طولانی‌تر خواهند شد و مسافرت‌رفتن و زندگی کردن، به‌تدریج در هم ادغام می‌شوند، چون در دنیایی که خیلی از افراد می‌توانند دورکاری کنند، کار می‌تواند از هر مکانی انجام شود. بازتوزیع سفر از صد شهر به 10 هزار شهر صورت خواهد گرفت.» او هیجان‌زده در مورد عصر جدیدی از کوچ جهانی متخصصان یقه سفید صحبت می‌کند که با برنامه‌های زوم و اسلک از پشت‌میزنشینی رها شده‌اند و می‌توانند هفته‌ها یا ماه‌ها از هر جایی، دورکاری کنند. چسکی می‌گوید: «فکر می‌کردم وقوع چنین چیزی 10 تا 20 سال طول بکشد اما کرونا به آن سرعت بخشید.» 

به هر حال، چشم‌اندازی که چسکی برای Airbnb دارد، چیزی از جاه‌طلبی‌های او کم نکرده است. برعکس او بیش از همیشه به توسعه پروژه «تجربه‌ها» در این شرکت متعهد است؛ ارائه آپشن‌هایی برای توریست‌ها مثل برگزاری کلاس آشپزی محلی در مکزیکوسیتی یا برگزاری تور بازدید از شالیزارهای ویتنام. وقتی از چسکی در مورد این برنامه‌ها سوال شد، او به دنیای پساپاندمی اشاره می‌کند که کم‌کاری لیدرهای گردشگری سنتی، خلائی در جوامع ایجاد می‌کند که میزبان‌های Airbnb می‌توانند جای آنها را پر کنند. او می‌گوید: «آنها می‌توانند هم خانه در اختیار مسافران بگذارند و هم تجربه‌ها را.» از نظر او، پروژه تجربه‌ها می‌تواند با 4/ 1 تریلیون دلاری که مصرف‌کننده‌ها سالانه برای رویدادهای ورزشی، شهربازی‌ها و سایر تفریحات خرج می‌کنند، رقابت کند. این کسب‌وکار که در سال 2016 معرفی شد، بعد از پاندمی متوقف شده و در مقایسه با رزرو اتاق و خانه، همچنان محدود است. اصرار به جامع‌بودن آن، باعث کندی رشد این برنامه شده است. Airbnb تاکنون افشا نکرده که پروژه تجربه‌ها چقدر درآمدزایی داشته، اما قبل از شروع کرونا، حدود 40 هزار «تجربه» در سایت لیست شده بود. چسکی می‌گوید همه‌چیز به طراحی برمی‌گردد و او این درس را یاد گرفته که بهتر است یک محصول را به درستی پیش ببرد تا اینکه با یک دست چند هندوانه بردارد. 

یکی از کارکنان Airbnb به‌یاد می‌آورد که تلاش می‌کرد چسکی را متقاعد کند که شرکت به تجربیات تجاری بیشتری نیاز دارد؛ مثل اتوبوس‌های گردشگری دوطبقه. اما چسکی جمله‌ای را از استیو جابز گفته بود که تفسیری از جمله هنری فورد بود؛ چیزی شبیه اینکه اگر هرچه مردم بخواهند بسازم، آنها را ناامید می‌کنم. استیو جابز، هنری فورد؛ اسامی بسیار بزرگی هستند. البته چسکی هم یک‌بار صنعت مسافرت را متحول و بازآفرینی کرده است. وقتی اقتصاد کشورها بازگشایی شود، می‌فهمیم که آیا جدیدترین چشم‌انداز او- یعنی تعلق داشتن به همه‌جا- نحوه کار و زندگی ما را هم بازآفرینی خواهد کرد 

یا نه. 

این مطلب برایم مفید است
14 نفر این پست را پسندیده اند