نظر کارشناسان

وجود یک کارمند نابغه و با اعتماد به نفس در تیم یک موهبت است اما اگر بقیه اعضا از او بیزار باشند چطور؟ نانسی راثبرد، استاد مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا می‌گوید: «این فرد همزمان هم به عملکرد بلندمدت تیم کمک می‌کند و هم آن را تضعیف می‌کند.» چنین کارمندی هرچند در کارش بهترین است اما همکارها از رفتار ناخوشایند، ساز مخالف زدن و رویکرد غیرتعاملی او بیزارند. لیندا هیل، نویسنده و استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد می‌گوید: «آدم‌ها ممکن است به او احترام بگذارند اما کار کردن با او برایشان خوشایند نیست و به او اعتماد ندارند. به مرور زمان، این فرد منزوی می‌شود چون دیگران برای آنکه با او کار نکنند خود را به هر آب و آتشی می‌زنند» و شما باید اقداماتی انجام دهید تا به انسجام و بهره‌وری تیم آسیب وارد نشود. از جمله:

بازخورد سنگین بدهید

انتقاد و ارائه بازخورد منفی راحت نیست اما نانسی می‌گوید: «در مورد نابغه‌ای که روی اعصاب همه است، باید او را از این مشکل آگاه کنید. او باید بداند چه آثار مخربی از خود به جای می‌گذارد.» نانسی پیشنهاد می‌کند که ابتدا نقش مثبتش در سازمان را به او یادآور شوید. مثلا بگویید: «تو در این سازمان کار بزرگی انجام می‌دهی و عضو کلیدی تیم ما هستی. من به تو نیاز دارم. اما دوست دارم بدانی چه تاثیری روی دیگران داری.» لیندا می‌گوید او باید بداند که دیگران درباره‌اش چه فکری می‌کنند. هرچند سخت است ولی با او روراست باشید چون به نفعش است. او توصیه می‌کند بگویید: «تو نه‌تنها مسوول کارهایت هستی، بلکه مسوول نحوه انجامشان نیز هستی. برای رسیدن به اهداف و آرزوهایت، باید یاد بگیری متفاوت رفتار کنی. در غیر این صورت، نمی‌توانی به چیزی که می‌خواهی دست پیدا کنی.» لاپوشانی نکنید و سعی نکنید شرایط را با حرف‌های خوشایند، خوب جلوه دهید.

 از پیشرفت صحبت کنید

عواقب رفتارهایش را به گونه‌ای شرح دهید که برایش مهم باشد و چه چیزی بهتر از اینکه به او بگویید این رفتارها، «مانع پیشرفت» او هستند؟ نانسی می‌گوید: «او باید این حقیقت را قبول کند که طرز رفتارش در عملکرد و وجهه‌اش نقش کلیدی دارد.» لیندا می‌گوید رابطه مستحکم با همکاران، از عوامل مهم پیشرفت حرفه‌ای در کوتاه و بلندمدت است. اگر این ستاره سلطه‌جو به‌دنبال ترفیع باشد (که حتما هست)، باید رفتارش تغییر کند. حتی با وجود استعدادها و قابلیت‌های بی‌شمار، او بدون داشتن مهارت‌های ارتباطی نمی‌تواند در سازمان شما پیشرفت کند. لیندا می‌گوید: «شما به‌عنوان یک مدیر باید کمکش کنید که بداند این رفتارها ممکن است مسیر حرفه‌ایش را منحرف کند.» او همچنین پیشنهاد می‌کند که صادقانه درباره کم و کاستی‌ها و تناقضات سیستم پاداش‌دهی سازمان صحبت کنید. مثلا بگویید: «می‌دانم که سیگنال‌های متضادی دریافت کرده‌ای و تحت فشاری که قرارداد ببندی و به اعداد و ارقامی که برایت تعیین شده برسی، اما می‌خواهم بدانی که ساختن و حفظ روابط هم به اندازه اهداف و اعداد و ارقام، مهم است.»

 او را تشویق به درک دیگران کنید

سپس باید کمکش کنید برای بهبود روابطش، برنامه بریزد. این با همدلی آغاز می‌شود. نانسی می‌گوید: «باید به او تکنیک‌هایی یاد دهید که نسبت به واکنش‌های دیگران، دقیق‌تر شود.» او را تشویق کنید که به واکنش‌های احساسی همکارانش بیشتر دقت کند. از او بخواهید از خودش بپرسد: «آیا دوری می‌کنند؟ آیا معذب‌ به نظر می‌رسند؟ آیا عصبی شده‌اند؟» این نوع مشاهدات، اولین گام برای ارتقای سطح خودآگاهی و آگاهی اجتماعی است.

لیندا می‌گوید: «همچنین باید کمک کنید تا درک عمیق‌تری نسبت به دیدگاه‌های دیگران داشته باشد.» او پیشنهاد می‌کند که از او بخواهید خودش را جای کسانی بگذارد که برای انجام کارهایش به آنها نیاز دارد. از او بخواهید دیدگاه‌های همکارانش را تجسم کند. بگویید: «به نظرت برای این عضو تیم، چه چیزی مهم است؟ به نظرت، بزرگ‌ترین نگرانی او چیست؟ آیا وجه اشتراکی بین‌تان وجود دارد؟ آیا مشکل مشترکی دارید؟»

 او را درک کنید

بهتر است خودتان هم او را کمی درک کنید. نانسی می‌گوید: «به هر حال، او که آدم بدی نیست.» او احتمالا شدیدا وظیفه‌شناس و دقیق است و به انجام کارهایش عمیقا متعهد است. لیندا می‌گوید: «به این فکر کنید که کدام جنبه‌های شخصیت او را دوست دارید و تحسین می‌کنید. مثلا سخت‌کوشی و بلندپروازی‌اش به تیم شما انرژی خاصی می‌بخشد.» او توصیه می‌کند که در جلسات دونفره، سعی کنید او را درک کنید و با او همدل باشید. مثلا بگویید: «احساس استیصالت را درک می‌کنم. هیچ‌کس به اندازه تو با انگیزه و سخت‌کوش نیست.» شاید قبلا تجربه خاصی با کاراکتری مثل او داشته‌اید یا مثلا از چنین شخصیتی ضربه خورده باشید (شاید خودتان قبلا مثل او بوده‌اید). این را با او به اشتراک بگذارید. به این فکر کنید که آن موقع چه چاره‌ای اندیشیدید یا چه توصیه‌ای دریافت کردید. سپس از او بپرسید: «چه کمکی از دست من برمی‌آید؟ چطور می‌توانیم با کمک هم بهتر شویم؟»

  آموزشش دهید

شما همچنین باید کمکش کنید که به احساس «عقل کل» بودن خودش غلبه کند. لیندا می‌گوید: «این افراد معمولا یاد گرفته‌اند که در مقابل رئیسشان، چنین رفتاری از خود بروز ندهند یا رفتار خود را تعدیل کنند. همین باعث می‌شود کنار آمدن با آنها آسان‌تر شود. باید کمکش کنید تا با همکارانش هم همین‌طور رفتار کند. باید ترغیبش کنید که سوال بپرسد و فکر نکند جواب همه چیز را می‌داند.» لیندا پیشنهاد می‌کند با تکنیک نقش‌آفرینی، نحوه برقراری روابط با همکاران را به او آموزش دهید (چند سناریو در نظر بگیرید و با نقش بازی کردن، مهارت‌های ارتباطی را تمرین کنید). پیشنهاد نانسی این است که کمکش کنید تا دست از واکنش‌های عجولانه، تحقیرآمیز و مایوسانه بردارد. به او یاد بدهید که به دیگران اعتماد کند و سعی کند حرفشان را بپذیرد. شاید جواب آنها درست باشد. به او یاد دهید که از قضاوت عجولانه پرهیز کند.

 صبر داشته باشید

و در پایان، انتظار نداشته باشید تلاش‌هایتان فورا به نتیجه برسند. تغییرات رفتاری زمان می‌برد. به کارمندتان بگویید که نظر همکارانش درباره او یک‌شبه تغییر نخواهد کرد. نانسی می‌گوید: «او عملکرد بالایی دارد. حالا در تلاش است که مهارت‌های ارتباطی خود را نیز ارتقا دهد. او دارد یاد می‌گیرد به دیگران اجازه دهد که مسوولیت بپذیرند و پاسخگو باشند.» او را هم تشویق به صبر و شکیبایی کنید. هم در برابر خودش و هم در مقابل دیگران. نانسی می‌گوید: «به او بفهمانید که این یک مهارت است؛ وظیفه‌ای که باید به انجام برسد. باید روی آن کار کند تا بهتر شود.»

مطالعه موردی اول: به کارمندتان بگویید که دیگران چه نظری درباره‌اش دارند کیث در اوایل مسیر حرفه‌ای خود، کارمندی به نام بِرَد داشت: یک کارمند فوق‌العاده باهوش، سختکوش و با انگیزه و استعداد که عادت‌ها و گرایش‌هایش به شدت روی اعصاب همکارانش بود.

او می‌گوید: «او هوش سرشاری داشت اما در روابطش در محل کار، چالش داشت چون رویکردش نسبت به مشکلات و فرصت‌ها، کاملا آکادمیک بود.»

برد به ندرت با همکارهایش مستقیم صحبت می‌کرد. ترجیح می‌داد ایده‌هایش را در قالب یادداشت‌های طولانی و با لحن تند به آنها انتقال دهد. همکارانش فکر می‌کردند او از آنها دوری می‌کند. به نظرشان، برد نسبت به آنها احساس برتری داشت. او به ندرت از دیگران ایده یا نظر می‌خواست. کیث می‌گوید: «روابطش از سر اجبار و ناچاری بود.» کیث به‌عنوان مدیر می‌دانست که باید کاری برای بهبود این شرایط انجام دهد. تصمیم گرفت «برد» را کنار بکشد و با او صحبت کند. هم رک و پوست‌کنده صحبت کرد و هم او را تحسین کرد. به او گفت: «مهارت‌های تو برای سازمان ما، خیلی ارزنده است و البته چالش‌هایی هم به همراه دارد.»  او به برد گفت همکارانش چه حس و نظری نسبت به او دارند: «اگر بتوانی یاد بگیری که دیگران را هم سهیم کنی، قطعا چهره موثرتری خواهی بود.»

معلوم شد که برد می‌دانسته یک جای کار می‌لنگد و از هرگونه تغییری استقبال می‌کرد. کیث می‌گوید: «چون او آدم موفق و تلاشگری بود، دوست داشت هر مانعی را که در مسیر موفقیتش (مثل ترفیع گرفتن) وجود داشت بردارد.»

کیث به او یاد داد که برای بهبود روابطش با همکارهایش، یکسری رفتارها را تمرین کند. او می‌گوید: «به او گفتم که راه رفتن در محیط کار، گپ و گفت‌وگوی رو در رو با همکاران و پرسیدن ایده‌ها و نظراتشان تا چه حد اهمیت دارد.» آنها همچنین درباره اهمیت جملاتی از این قبیل صحبت کردند: «جین! من این‌طور فکر می‌کنم. نظر تو چیست؟»

به مرور زمان، برد توانست روابطش را بهتر مدیریت کند. حالا همکارها هم به او احترام می‌گذارند هم تحسینش می‌کنند.

با این حال، کیث می‌گوید همه چیز یک‌شبه تغییر نکرد. او که حالا یک مربی حرفه‌ای و دارای مجوز است می‌گوید: «کوچینگ، فرآیند طولانی یادگیری و کار کردن است، هم برای مربی و هم برای کارمند. اما با گذشت زمان و تلاش، نتایج خوبی حاصل می‌شود.»

مطالعه موردی دوم: روراست باشید و تجربه شخصی‌تان را به اشتراک بگذارید

سوزان جونز که بیش از یک دهه از عمر خود را به‌عنوان رهبر یک شرکت تکنولوژی بزرگ گذرانده، مدیریت کارمندهای بااستعداد و جاه‌طلب را خوب بلد است. او می‌گوید: «من تجربه زیادی در مدیریت شخصیت‌های سلطه‌جو دارم. خجالت می‌کشم بگویم اما خودم یک زمانی یکی از همین آدم‌ها بودم.»

سوزان یکی از کارکنانش به نام فیل را بیشتر از همه به‌خاطر دارد. او می‌گوید: «فیل اصلا برایش مهم نبود که اعمال و رفتارش چه تاثیری روی همکارانش دارد. ولی در عین حال واقعا باهوش، خلاق و به شدت در کارش موفق بود، برای همین دوست نداشتم جابه‌جایش کنم.»

همکاران فیل با تلخی از او گلایه می‌کردند و سوزان می‌دانست باید کاری کند. طی یک جلسه هفتگی دونفره، او با فیل درباره رفتارش صحبت کرد و به او گفت رفتارهایش چه تاثیری روی بقیه اعضا دارد. او گفت: «لازم است تغییر کنی. این دارد احتمال ترفیع گرفتنت را ضعیف می‌کند.» او برای فیل توضیح داد که داشتن دوست در محل کار و تلاش برای رسیدن به اتفاق نظر تا چه حد مهم است و او باید این رویکرد را پیش بگیرد، به جای اینکه ایده‌اش را به همه تحمیل کند. او می‌گوید: «مفصل درباره پیامدهای بلندمدت برخوردهایش هم برای خودش هم برای همکاران، صحبت کردیم.» او همچنین داستان‌های خودش را تعریف کرد. گفت چه چالش‌ها و تجربیاتی داشته: «من خودم قبلا آدم زورگویی بودم و ممکن بود همین از نظر حرفه‌ای برایم گران تمام شود. اما خیلی خوش‌شانس بودم چون مربی‌های خوبی داشتم که رفتار من را تغییر دادند. رویکردم را اصلاح کردم و این از نظر حرفه‌ای به نفعم شد.» سوزان امیدوار بود که فیل حرف‌هایش را بشنود، اما متاسفانه آب از آب تکان نخورد. او می‌گوید: «موقعیت ناامیدکننده‌ای بود. او خیلی باهوش بود و کارهایش را کاملا طبق معیارهای عملکرد پیش می‌برد. اما در عین حال، دیگران را از خودش می‌راند و نمی‌دانست چرا این مساله مهم است چون کارهایش را انجام می‌داد و این برایش کافی بود.» سوزان تصمیم گرفت شرکت را ترک کند و امروز، مربی شغلی است. او با فیل در تماس نیست، اما گاهی خبرهایی از او به گوشش می‌رسد. او می‌گوید: «از نظر حرفه‌ای، او چندین سمت عوض کرده اما به سطوح بالاتر نرفته و اخیرا به‌دلیل ناتوانی‌اش در مدیریت چالش‌های ارتباطی، به‌عنوان پیمانکار فعالیت می‌کند.»

بایدها و نبایدها در رابطه با مدیریت کارمند ممتازی که دیگران از او فراری‌اند:

* به او نشان دهید که رفتارش چه تاثیری در انحراف مسیر شغلی‌اش دارد.

* تکنیک‌هایی به او آموزش دهید که نسبت به واکنش‌های احساسی آدم‌ها آگاه شود.

* ارزش سوال پرسیدن را به او نشان دهید.

* از ارائه بازخورد سنگین به او فرار نکنید. او باید بداند که نظر دیگران در موردش چیست.

* خودخواهی و خودمحوری را ترویج نکنید. به او کمک کنید که دیدگاه‌های دیگران را درک کند.

* نسبت به احساس او بی‌تفاوت نباشید. به تجربیات قبلی و توصیه‌هایی که قبلا گرفته‌اید فکر کنید و آنها را با او به اشتراک بگذارید.

 

این مطلب برایم مفید است
13 نفر این پست را پسندیده اند