این تمرین که مثالش را اولین بار مارگارت وتلی، مشاور رهبری کسب‌وکار در یک ورک‌شاپ زد، نمودی عالی از خواص ظاهری یک سیستم است: کل سیستم ویژگی‌هایی دارد که در هر یک از عوامل تشکیل‌دهنده آن به‌صورت فردی دیده نمی‌شود. این نکته برای شناختن فرهنگ سازمانی بسیار مفید است. برای اینکه بدانیم چرا یک فرهنگ کارآیی دارد یا خوب کار نمی‌کند و به اصلاحات نیاز دارد، باید کل سیستم و اجزای تشکیل‌دهنده آن را بشناسید. فرهنگ سازمان شما از ترکیبی منحصر به فرد از کارکنان، اصول، سیاست‌ها و فعالیت‌ها تشکیل شده که همه آنها در فضای عملیاتی مجزای شما قرار دارند.

وقایع یک سال گذشته، خیلی از مدیران را نگران خرد شدن کوکی شکلاتی کرده است. اختلالی که کرونا در فضای کار ایجاد کرده، ظاهرا فرهنگ را به‌عنوان یک نیروی سازمانی متحدکننده تضعیف کرده است. و به خاطر اینکه فرهنگ از درون سازمان پدیدار می‌شود، جبران این خسارت از طریق وارد کردن «بهترین فعالیت‌ها» از یک سازمان به سازمان دیگر، دشوار است – چون مثلا اختصاص دادن یک سری اصول یا فعالیت‌های خوب و ستودنی به نوآوری، لزوما نتیجه‌ای را که در یک سازمان داشته، در یک سازمان دیگر تکرار نمی‌کند؛ به این دلیل که افراد و محیط عملیاتی با هم فرق دارند.

در اینجا پنج اقدام را که رهبران کسب‌وکار می‌توانند انجام دهند تا فرهنگ مفیدی را از دل اجزای منحصر به فرد سازمان خود بیرون بکشند، مرور می‌کنیم.

* سیستم را ببینید. مثال کوکی، یادآوری می‌کند که همه چیز در سازمان شما به هم مرتبط است و فرهنگ از تعاملات بین کل سیستم و اجزای آن به‌وجود می‌آید. فرهنگ نمی‌تواند «استراتژی را به‌عنوان صبحانه خود بخورد» (جمله پیتر دراکر) – چون این دو از هم جدایی‌‌ناپذیرند و هر کدام منعکس‌کننده و تقویت‌کننده هم هستند. برای اینکه درک واضح‌تری از سیستم سازمانی خود داشته باشید، طرح تجربه مشتری و کارکنان خود را روی کاغذ بیاورید. چیزی شبیه یک سفر با موضوع «چگونه ایده به راه‌حل منجر می‌شود» را در بخش‌های مختلف سازمان امتحان کنید. این نقشه‌های سیستم می‌توانند مراحل متعدد و نقاط تماسی را که به تعریف فرهنگ شما کمک می‌کنند، نشان دهند. به‌عنوان مثال، یک شرکت را در نظر بگیرید که هر ثانیه از زمان کار نمایندگان بخش خدمات به مشتری را با جزئیات مدیریت می‌کند و آن را با شرکت خرده‌فروشی کفش زاپوس که در آن انتظار می‌رود همه کارکنان حتی اگر جزو وظایفشان نیست در همه کارها کمک کنند، مقایسه کنید. شرکت اولی، یک فرهنگ بالا به پایین و کنترل‌محور دارد و شرکت دومی به کارکنان قدرت و اختیار می‌دهد و آنها را به ذوق و ابتکار داشتن تشویق می‌کند. هر فعالیتی در سازمان شما، فرصتی برای درست کردن فرهنگی که می‌خواهید ارائه می‌کند.

* بر مثبت‌ها تاکید کنید، منفی‌ها را بشمارید. ضروری است که یک چشم‌انداز واضح و جذاب از فرهنگ مد نظرتان داشته باشید. همچنین باید بپذیرید کجا بوده‌اید و دقیق بدانید کجا قرار دارید. به‌عنوان مثال، وقتی اهدافی را حول تنوع و جامعیت تعیین می‌کنید، باید در مورد این سوال که چرا تا امروز تنوع‌پذیری بیشتری را رعایت نکرده‌اید، واقع‌بین باشید. از خودتان بپرسید چه کارهایی را برای ایجاد وضعیت فعلی انجام داده‌اید. به محض اینکه این اطلاعات را به دست آوردید، می‌توانید موانع یا کارهای لازم را برای جایی که می‌خواهید برسید شناسایی کنید.

* فرهنگ را یک سیستم زنده بدانید. وقتی صحبت از فرهنگ می‌شود، رویکرد «قوانین ساده» نسبت به استراتژی بسیار ارزشمند است. یعنی سازمان‌ها باید چند پارامتر ثابت برای مدیریت فعالیت‌ها داشته باشند و در عین حال برای خلاق بودن در رسیدن به اهداف با استفاده از همین پارامترها آزادی کامل داشته باشند. این رویکرد، توازن مناسبی بین همگرایی و واگرایی ایجاد می‌کند. سازمان‌های بزرگ باید هدف مشترک، هویت و حکایت سازمانی داشته باشند که حتی با آمدن و رفتن افراد مختلف ادامه پیدا کنند.

* فرهنگ را به یک سفر مداوم تبدیل کنید. سازمان‌ها دینامیک هستند و فرهنگ آنها هم همین‌طور است. نتفلیکس یکی از شرکت‌هایی است که با «سند تحول فرهنگی» معروف خود که مبتنی بر آزادی و مسوولیت‌پذیری است، در این مسیر بسیار هدفمند حرکت می‌کند. بر این اساس، هر استخدام جدیدی طی یک فرآیند معرفی دقیق فرهنگی صورت می‌گیرد. اصول فرهنگی در تصمیم‌گیری‌های روزانه ملاک هستند و با فرهنگ سازمان مثل یک سند زنده برخورد می‌شود، نه یک دستورالعمل ثابت روی دیوار. سند تحول فرهنگی نتفلیکس می‌گوید: «قرار نیست فرهنگی که داریم را حفظ کنیم، بلکه می‌خواهیم آن را توسعه دهیم. هر فردی که به ما می‌پیوندد، به شکل‌ دادن و تکامل بیشتر این فرهنگ کمک می‌کند.»

* تغییر را از رده‌های بالای سازمان شروع کنید. باری اوریلی، مشاوری که به نوآوری سازمان‌ها کمک می‌کند، زمانی گفته بود یک مانع رایج بر سر راه نوآوری شرکت‌ها این است که مدیران ارشد اغلب ایده تغییر را برای دیگران خوب می‌دانند و خودشان هیچ‌وقت آماده تغییر نیستند بنابراین وقتی در معرض تغییری قرار می‌گیرند، شگفت‌زده می‌شوند. افرادی که در موضع قدرت قرار دارند، سیگنال‌هایی می‌فرستند که نشان‌دهنده فرهنگ سازمان است، بنابراین مدیران ارشد باید تصدیق کنند که به چه کار متفاوتی نیاز دارند تا فرهنگی را که مطلوبشان است پیش ببرند. اوریلی می‌گوید: «مهم‌ترین کار رهبر هر سازمان این است که مدل رفتارهایی باشد که دوست دارد از دیگران در سازمان ببیند. تحول فرهنگی با کلمات صورت نمی‌گیرد، بلکه باید در عمل باشد. اگر مدیران گفتار و عمل خود را یکی نکنند، کارکنان کل این تلاش را یک فریب می‌دانند.»

این مطلب برایم مفید است
8 نفر این پست را پسندیده اند