اگرچه این موضوع نسبتا ساده به‌نظر می‌رسد، ولی نظرسنجی که توسط شرکت مکنزی و شرکا انجام شد نشان داد که کمتر از یک‌سوم این تلاش‌ها باعث بهبود پایدار می‌شوند. بنابراین، کلید تحولات موفقیت‌آمیز درک و آمادگی برای رویارویی با موانع پیش رو است که برخی از آنها به شرح زیرند:

 خیلی زیاد یا خیلی کم؟

یکی از اولین گام‌های تحول دیجیتال تعیین فناوری‌هایی است که این تغییر عمیق را تسهیل می‌کنند. تعداد مطلق گزینه‌های موجود که شرکت در اختیار دارد، گفت‌وگو درباره این کار را از انجام دادن آن ساده‌تر می‌کند و شرکت را در تنگنایی منحصربه‌فرد قرار می‌دهد. آیا آنها باید بی‌گدار به آب بزنند یا به تدریج تحول را اجرا کنند؟

براساس خرد متعارف، شروع کار با چند فناوری ممکن است روند کار را ساده و کارآمدتر کند. ممکن است تجربه متفاوتی داشته باشید ولی مطالعه پیش‌گفته نشان داد که به احتمال زیاد، در تحولات موفقیت‌آمیز از انواع فناوری‌ها استفاده شده است. برای مثال، فناوری‌های اینترنت همراه، یادگیری عصبی ماشین و تفکر طراحی اغلب توسط سازمان‌هایی که در مقایسه با دیگران به شکلی موفقیت‌آمیز تحول را اجرا کرده‌اند بیشتر به‌کار گرفته شده است.

 عملیات داخلی در مقایسه با فرآیندهایی که روبه‌روی مشتری انجام می‌شوند

هنگامی که نوبت به استفاده از فناوری می‌رسد، تمرکز بر کارکنانی که در خط مقدم  و رودررو (front-end) با مشتری در ارتباط هستند، می‌تواند وسوسه‌انگیز باشد. به همین دلیل، سازمان‌ها به‌دلیل اشتباه ناشی از به‌کارگیری روش بازطراحی‌شده تعامل با مشتری، در تحول دیجیتال، مقصر بوده‌اند و از آنجاکه ایجاد تجربه مشتری بهینه، تکمیل‌کننده موفقیت کسب‌وکار است، در درجه اول، تجربه مشتری باید با تسهیل تغییرات ساختاری آسان درون‌سازمانی انجام شود.

شرکت مک کینزی و شرکا دریافتند که احتمال تحول موفقیت‌آمیز برای شرکت‌هایی که فناوری سلف سرویس را برای کارکنانشان و استفاده‌های درون‌سازمانی به اجرا درآورده‌اند، دو برابر بیشتر از شرکت‌های مشابهی است که این کار را نکرده‌اند. این موضوع برای شرکت‌هایی که برای افزایش هرچه بیشتر دسترسی به اطلاعات درون‌سازمانی از ابزارهای دیجیتال بیشترین استفاده را برده‌اند نیز صدق می‌کند و مسیر تجربه مشتریان راضی را نیز هموارتر می‌سازد.

 فراتر از فناوری: عنصر انسانی

هنگامی که بیشتر مردم به چالش‌های تحول دیجیتال فکر می‌کنند، نگرانی‌های مربوط به امنیت و بودجه از اولین مواردی است که به ذهنشان می‌رسد. با این حال، بزرگ‌ترین مانع روبه‌روی اکثر بنگاه‌ها در این فرآیند، ارتباط چندانی با فناوری ندارد و بیشتر به سرمایه انسانی مربوط است.

از ضعف مهارتی که می‌تواند به مقاومت کارکنان نیز منجر شود نیز اغلب به‌عنوان یکی از چالش‌های کلیدی نام برده شده که شرکت‌ها در فرآیند تحول دیجیتال با آن روبه‌رو می‌شوند. استقرار هر فناوری جدید با نیاز به آموزش و بازآموزی مهارت‌هایی همراه است، که چیز بدی نیست. درحقیقت، این موضوع می‌تواند برای ترغیب کارکنان به تفکر خارج از چارچوب متداول و تقویت حل خلاقانه مشکلات به‌طور کامل به کار گرفته شود. بنابراین جای تعجب نیست که میزان موفقیت سازمان‌هایی که مدیریت کارمندان را به آزمایش ایده‌های جدید ترغیب می‌کرد، ۷/ ۱ برابر بیشتر از سازمان‌های دیگر بود و این مساله را برای رویکرد انسان‌محور تحول دیجیتال تقویت کرد.

 تغییر سیاست‌ها برای یک شرکت درحال تحول

اگرچه تغییر سیاست‌ها و روش‌های شرکت‌هایی که از فناوری استفاده می‌کنند، چیزی شبیه عقل سلیم به‌نظر می‌رسد ولی شرکت‌های اندکی با وجود بهره‌گیری از این فناوری‌ها، سیاست‌ها و روش‌های خود را تغییر می‌دهند. در هر حال، فرآیندهای تحول مستلزم سیاست‌های مناسبند، به‌ویژه در گستره‌ای که آگاهی درباره حریم خصوصی داده‌ها و اهمیت آنها درحال افزایش است. اگر به این مهم پرداخته نشود، نگرانی‌های مربوط به جمع‌آوری اطلاعات، ذخیره‌سازی و حریم خصوصی می‌تواند منجر به وقفه و از دست رفتن مشاغل شود. همچنین اکثر کشورها در عصر دیجیتال برای حفاظت از حریم خصوصی و منافع مشتری قانونی وضع کرده‌اند یا در دست اقدام دارند.

 تخصیص بودجه به ناشناخته‌ها

نظرسنجی گروه آلتیمتر (Altimeter Group) از ۳۰۰ سهامدار حوزه فناوری و کسب‌وکار نشان داد وقتی صحبت تحول دیجیتال به میان می‌آید، محدودیت‌های بودجه یکی از نگرانی‌های هیات‌مدیره سازمان‌ها است.

به شکل گسترده‌ای همه تصور می‌کنند که این فرآیند گران است ولی لازم نیست بودجه را برای آن نابود کرد. برنامه‌ریزی دقیق و بلندمدت می‌تواند در کمینه‌سازی هزینه‌ها و بیشینه ساختن بازده سرمایه کمک کند. ولی متاسفانه بسیاری از شرکت‌ها در دام تمایل به تنها انجام دادن همه کارها گرفتار می‌شوند. با این حال همکاری استراتژیک با فریلنسرها، تامین‌کنندگان و فروشندگان خدمات می‌تواند به اندازه قابل توجهی هزینه‌ها را کاهش دهد و با بخشی از هزینه موردنیاز برای زیرساخت‌ها و نیروی انسانی، دسترسی به گنجینه منابع و دانش را ممکن سازد. در مورد عناصر ناشناخته (که بی‌شمار هم خواهند بود) روش‌های آزموده شده مشارکت مدیر فناوری اطلاعات در روند بودجه‌بندی، اتخاذ رویکرد چابک و در نظر گرفتن بودجه‌های احتمالی تا اندازه زیادی تحول هموار را تضمین خواهد کرد.

 

این مطلب برایم مفید است
10 نفر این پست را پسندیده اند