رهبران سازمانی امروز با دو سوال بزرگ روبه‌رو هستند: نحوه بقا و نحوه استفاده از فرصت‌های جدید. ما از حدود ۶۰۰ مدیرعامل خواسته‌ایم که مهم‌ترین چالش‌ها را در زمان انتشار کووید-۱۹ که باعث بیداری آنها در شب‌ها می‌شوند مطرح کنند. یکی از چالش‌ها، مدیریت از راه دور نیروی کار و تصمیم‌گیری در شرایط نامطمئن (متغیر) است. جای تعجب نیست که یکی از چالش‌های مهم گزارش شده توسط بسیاری از مدیران عامل این بود که چگونه شرکت خود را طی همه‌گیری حفظ کنند یا حتی رشد دهند.

همان‌طور که مدیرعامل یکی از شرکت‌ها گفته، «یک بحران ساختگی یا واقعی، عنصری اساسی برای مدیریت موثر تغییرات است، زیرا تهدید موجود، بسیاری از موانع تغییر را از بین می‌برد. با چنین بحران بی‌سابقه‌ای، حتی تیم‌های قدرتمند نیز از هم می‌پاشند. با مشاهده این بحران مهیب باید تبدیل به فرصت برای ایجاد تغییراتی باشیم که به سازمان‌های ما این امکان را می‌دهند به‌دنبال راه‌حلی برای فرار از بحران جهت بقا باشند.» خیلی‌ها فکر می‌کنند آیا این بحران ممکن است فرصت‌هایی داشته باشد؟ به قول یک مدیر ارشد، «چگونه می‌توانیم از همه‌گیری کووید-۱۹ استفاده کنیم و در پایان به این فکر کنیم که قدرتمندتر از رقبای خود باشیم؟» دوران کووید-۱۹ باعث شده همه ما روزانه مقدار زیادی اطلاعات جدید دریافت کنیم تا با مجموعه‌ای کاملا جدید از عادت‌های رفتاری سازگار شویم. به‌علاوه، بیشتر ما با کارها و تصمیمات بی‌سابقه‌ای در مورد شغل و زندگی شخصی خود سروکار داریم. همه ما، به طریقی ناراحت هستیم. دیوید کسلر، نویسنده و کارشناس سوگواری در مقاله اخیرش در HBR گفته: «ترس از دست دادن عادت‌های روزانه و خسارات اقتصادی و قطع ارتباطات اجتماعی، ضربه روحی شدیدی به ما می‌زند و چون ما به این نوع غم و اندوه جمعی عادت نداریم به همین خاطر ناراحت هستیم.»

دو سوال مهم توسط کارشناسان مطرح شده که به رهبران سازمانی کمک می‌کند افکار خود را در مورد چگونگی حفظ کسب‌وکار در زمان حال هماهنگ کنند و شرکت‌های خود را برای پیشرفت در آینده پس از همه‌گیری کووید-۱۹ رشد دهند: ۱- چگونه می‌توانیم از بحران بیرون بیاییم تا در صنعت خود قوی‌تر ظاهر شویم؟ ۲- چگونه سازمان می‌تواند از این تجربه، برای پیروزی در دنیای جدید بهره ببرد؟

برای هدایت تصمیمات و اقداماتی که به این سوالات پاسخ خواهند داد، برخی از تیم‌های رهبری متعهد به دو راهنما هستند. یکی آنکه هم‌اکنون برای محافظت و اداره کسب‌وکار خود اقدام کنند و دیگر اینکه برای بازپس‌گیری تجارت خود برای آینده برنامه ریزی کنند.حفاظت از هسته اصلی کسب‌وکار در تجارت اصلی شرکت شما بسیار موثر است. تمرکز بر بهبود کسب‌وکار شما است، نه رشد نمایی آن. بهبود همیشه امکان پذیر است. بله، بهبود ممکن است کم باشد، اما حتی پیشرفت‌های بسیار کوچک نیز می‌توانند ارزشمند باشند.به نمونه مایکل فلپس، شناگر المپیکی نگاه کنید که با تمرکز بر کوتاه کردن میلی ثانیه در زمان خود، به تمرین ادامه داد. فلپس هرگز بهبود را متوقف نکرد. به همین ترتیب، کار دیرک نوویتسکی، اولین بازیکن اروپایی را در نظر بگیرید که پس از انتقال به انجمن ملی بسکتبال، به مدت ۲۱ سال حیرت‌انگیز بازی کرد و برنده جایزه MVP شد. نوویتسکی مهارت‌های خود را به اجزای سازنده و تمرکز دقیق روی عناصری که نیاز به پیشرفت دارند تقسیم کرد. نه فقط تمرین شوت‌های‌پرشی، بلکه تماشای‌ فیلم‌ها و شکستن حرکات مثل قرار گرفتن در موقعیت را بهبود بخشید. همان‌طور که نوویتسکی طی سخنرانی اخیر خود توصیف کرده، پس از یک کلاس آموزش اجرایی در دانشکده بازرگانی‌هاروارد بعد از فصل، یک یا دو هفته مرخصی گرفتم و دوباره به باشگاه برگشتم. هر تابستان در تیم‌ملی بازی می‌کردم تا در سطح بالایی بازی کنم و مواردی را که تمام تابستان روی آنها کار می‌کردم تمرین می‌کردم در نتیجه من در زمستان بازیکن بهتری شدم. همیشه خودم را شخصی می‌دیدم که درحال پیشرفت است. «ستارگان تمرین می‌کنند و مدت‌ها بعد از ستاره شدن نیز به تمرین ادامه می‌دهند.»

سازمان‌ها می‌توانند از نمونه‌هایی که این ورزشکاران کلاس جهانی نشان داده‌اند، چیزهای زیادی بیاموزند. می‌توان تویوتا، تولید‌کننده خودروی ژاپنی، و داناهر، یک مجتمع تجاری علوم زندگی و زیست‌محیطی را به‌عنوان دو نمونه از سازمان‌هایی که در بهبود مستمر سرآمد هستند، نام برد. تویوتا از سیستمی استفاده می‌کند که به سیستم تولید تویوتا (TPS) معروف است؛ یک سیستم تولید مبتنی بر فلسفه دستیابی به حذف کامل همه زباله‌ها (کارهای اضافی) در پی کارآمدترین روش‌ها. این سیستم شامل سیستم اتوماسیونی است که تنها با فرمان دست انسان کار می‌کند. هر فرآیند فقط آنچه را که برای روند بعدی در یک جریان مداوم لازم است تولید می‌کند. کاهش هزینه‌ها در بحران‌ها اجتناب‌ناپذیر است، اما بحران کنونی فرصتی برای ارزیابی فرآیندها است. طی بررسی‌های انجام شده، شرکت‌ها می‌توانند با بهبود فرآیندها، ۲۰تا۳۰ درصد در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند. با بررسی دو نمونه که از نظر کارآیی عملیاتی در صنایع خود در سطح استاندارد بالایی قرار دارند به این نتیجه دست یافتیم که آنها توانسته‌اند در بررسی و اصلاح فرآیندهای خود، به ترتیب ۱۰ و ۱۵ درصد کارآیی خود را بهبود بخشند. هر زمان که فکر کردید کارتان تمام شده و سازمان شما با حداکثر کارآیی ممکن کار می‌کند، دوباره فکر کنید.

هم از نظر از بین بردن رویه‌های تکراری و هم از نظر کاغذبازی‌های بی‌فایده و دست‌و‌پا گیر، همیشه روش‌هایی برای ساده‌سازی عملیات وجود دارد. پیشرفت و نوآوری مداوم محدودیتی ندارد.

منبع: وب‌سایت http:/ / novinafarin-tmk.ir/ 

 

این مطلب برایم مفید است
5 نفر این پست را پسندیده اند