بخش دوم

فراگیری کرونا در سال‌جاری میلادی، جهان را به رکودی به نسبت شدید برد. بسیاری از شرکت‌ها فعالیت‌هایشان را تعطیل کردند؛ چه به‌طور دائم یا موقت. برخی نیز توانستند به هر نحو ممکن به فعالیت ادامه دهند اما ضربه‌های مالی شدیدی متحمل شدند. شرکت‌هایی که بیشترین پیامدها را متحمل شدند، آنهایی بودند که به شدت به شیوه‌های «قدیمی» کار اتکا داشتند. آنها به حضور فیزیکی کارکنان عادت داشتند و حتی تعامل با ذی‌نفعان دیگر مانند تامین‌کنندگان و مشتریان را نیز به‌صورت فیزیکی انجام می‌دادند. با این حال باید گفت که این بیماری فراگیر، برنده‌هایی هم داشت. در حقیقت ۲۰۲۰ بهترین سال برخی از شرکت‌ها، صنایع و حتی سرمایه‌گذاران بود. در ادامه به بررسی ۴ مثال واقعی که (با راهکارهایی که در بخش نخست این مطلب بیان شد) با این شرایط عملکردهای متفاوتی داشتند می‌پردازیم. هر ۴ مورد از تجربیات دوران کرونای شرکت‌هایی است که در آنها سرمایه‌گذاری کرده‌ایم. البته نام آنها آورده نمی‌شود.

مطالعه موردی الف: این شرکت در یکی از بزرگ‌ترین کشورهای اروپا قرار دارد و بزرگ‌ترین توزیع‌کننده مکمل‌های سلامتی بود. فروش آن نیز اغلب از طریق همکاری با پزشکان مستقل در کشور مادر انجام می‌شد. این شرکت تلاش کرد که فعالیت‌هایش را به یک کشور اروپایی دیگر هم بسط دهد. زبان هر دو کشور یکی بود اما شاید به دلیل سلطه عمده‌فروش‌ها و شبکه توزیع کشور جدید، این برنامه شکست خورد. البته مدیریت شرکت از تفاوت‌های بسیار دیگر هم غافل مانده بود؛ از جمله وطن‌پرستی پزشکان آن کشور و پیوندهای نزدیک بین فعالان اقتصادی آن حوزه. شباهت زبانی کافی نبود!

برنامه تغییر کرد و توزیع از طریق نسخه‌های پزشکی جای خود را به تبلیغات مجازی و توزیع اینترنتی داد. برنامه جدید موفق شد. البته همچنان برای تامین اطمینان خاطر مشتریان، تایید پزشکان (این بار به‌صورت مجازی) ادامه یافت. این شرکت به خوبی از تجربه خود در توصیه پزشکان به مصرف مکمل استفاده کرد. واقعیت مجازی آن هم به راحتی پیاده‌سازی شد؛ چراکه مدل کسب‌وکار فیزیکی قدرتمندی مانع آنها نبود. مدیرعامل به اندازه کافی باهوش بود تا با قدرت به پیگیری موفقیت‌ها ادامه دهد و با سرعت اقدامات ناکارآمد را کنار بگذارد. رشد سریع نیز در دستور کار قرار گرفت و تمام منابع مالی روی آن سرمایه‌گذاری شد. هدف نهایی این شرکت هنوز محقق نشده است اما شاید برای افزایش سرعت پیشرفت شاهد فروش برخی از دارایی‌های آن باشیم.

مطالعه موردی ب: شرکت دوم یک شرکت لوازم آرایشی بود. بخشی از استراتژی عملیاتی این شرکت، فعالیت در سالن‌های زیبایی مو و پوست و البته پذیرش نمایندگی در این زمینه بود. این شرکت، در دوران کرونا کسب‌وکار مجازی خود را هم راه‌اندازی کرد و در کنار ارائه خدمات در سالن‌های زیبایی، فروش مستقیم اینترنتی را نیز در دستور کار قرار داد. این شرکت شکست خورد. چرا؟ واقعیت آن بود که کسب‌وکار آنها در حوزه‌ای پیچیده بود که اقتصاد «قدیمی» و فیزیکی (سالن‌های زیبایی) بر آن سلطه داشتند. در چنین حوزه‌ای مجازی شدن کار آسانی نیست؛ ضمن آنکه خود این شرکت نیز متکی به شیوه فیزیکی کار بود و با معرفی استراتژی موازی، نتوانست بین آنها هماهنگی ایجاد کند. مدیرعامل شرکت در حل این پیچیدگی موفق نبود و برخی از مدیران ارشد دیگر نیز توانایی بالایی در انجام وظایف شغلی خود نداشتند. زیان‌های مالی این شرکت کنترل نشد. در نهایت، مدیرعامل که با محیطی پیچیده مواجه شده بود، خودش هم به پیچیدگی‌های بیشتری دامن زد؛ از جمله ورود به بازارهای جدید و پایان ندادن به پروژه‌های شکست‌خورده. به نظر می‌رسد که مدیرعامل این شرکت به سرعت از تجربیات خود درس نمی‌گرفت یا دست‌کم واکنشی به موقع به شرایط نداشت.

مطالعه موردی ج: یک شرکت مواد غذایی، به‌طور تخصصی به تولید محصولی می‌پرداخت که نامش از نام یک آهنگساز کلاسیک معروف اقتباس شده بود. این شرکت برای ادامه رشد اقتصادی خود به چند حوزه غذایی جدید و کشورهای بسیاری از جمله کشورهای آمریکایی و آسیایی ورود کرد. شرکت به ناگاه با عادت‌های غذایی گیاهخواران مطلق (وگان‌ها) مواجه شد. این اتفاق نه باعث شکست و نه باعث موفقیت شد. اما شرایط مالی دشواری برایش رقم زد و در حال حاضر در تلاش برای جداسازی محصولات گیاهی و غیرگیاهی خود است. به نظر می‌رسد که استفاده از جایگاه قدرتمند پیشین و دانش و تخصص‌های موجود، نتیجه‌بخش بوده است. ورود به حوزه غذاهای گیاهی (وگان) نیز با توجه به روند رشد آن، امیدوارکننده است. افزایش تنوع محصولات، ورود به گروه‌های غذایی جدید و همچنین افزایش حضور جغرافیایی شرکت بدون استراتژی مدون بود و یکی از موانع موفقیت این شرکت به حساب می‌آید. مدیرعامل آن به نظر می‌رسد که فرصت‌طلب باشد و به جای تمرکز بر یک بازار خاص، توسعه محصول و ورود به بازارهای جدید را در دستور کار خود قرار داده است.

مطالعه موردی د: یک شرکت نرم‌افزاری از نظر ساخت و معرفی اپلیکیشن خود پیشرفت خوبی داشت. اپلیکیشن آنها یک برنامه تخفیف خرید بود. مشتریان بالقوه آنها سایر کسب‌وکارها بودند و مصرف‌کنندگان نهایی با دریافت تخفیف خرید از اپلیکیشن، بخشی از سود را نصیب شرکت نرم‌افزاری می‌کردند. اما کسب‌وکارهایی که انتظار می‌رفت از این برنامه استقبال کنند، رغبتی از خود نشان ندادند. در نهایت، منابع مالی شرکت به پایان رسید و اعلام ورشکستگی کرد. به نظر می‌رسد که مشتریان شرکت (کسب‌وکارهای دیگر) تصمیم گرفتند در دوران کرونا به روش‌های سنتی خرده‌فروشی خود ادامه دهند. آنها آماده محصولات این شرکت نبودند. چه چالشی در اینجا وجود دارد؟ مدیرعامل، به جای پیشبرد تجاری و تبلیغات برای اطمینان از درآمدزایی به توسعه اپلیکیشن ساخته شده ادامه داد. به نظر می‌رسد که او بسیار دیر به بحران نقدینگی واکنش نشان داد و نتوانست دست‌کم شرکت را به یکی از رقبا بفروشد. واگذاری شرکت به یک رقیب، اغلب دشوار و گاهی غیرممکن است؛ آن هم در زمان یک بحران! در هر صورت، این استراتژی معمولا آخرین گام پیش از ورشکستگی است و مدیرعامل باید قبل از رسیدن به چنین مرحله‌ای استراتژی خود را تغییر می‌داد.

 به‌طور خلاصه، شرکت‌ها باید بیشتر و بهتر به مشتریان خود گوش دهند، خلاقانه فکر کنند، اعتماد به مدیریت را حفظ کنند و به سرعت به پیش بروند.کرونا با همه مشکلاتش، فرصت‌هایی اقتصادی پدید آورد؛ به ویژه برای کسانی که شرایط را رصد می‌کردند، چابک بودند و آماده انطباق خود با تغییرات.

 

 

این مطلب برایم مفید است
3 نفر این پست را پسندیده اند