تخصص پیدا کردن در حوزه کاری، بسیار مهم است. شاید شما هم دوست داشته باشید در میان همکارانتان، از همه باتجربه‌تر باشید و اطلاعاتتان بیشتر باشد. اما «سیدنی فینکل‌استاین»، پروفسور حوزه کسب‌وکار می‌گوید این همیشه خوب نیست. تخصص می‌تواند شما را از دو جهت، وارد مسیر اشتباه کند. اولا، ممکن است حس کنجکاوی شما برای پیشرفت در حوزه تخصصتان را از بین ببرد. دوما، ممکن است نسبت به توانایی‌هایتان در حل مشکلات سایر حوزه‌ها دچار اطمینان و اعتماد به نفس بیش از حد شوید. او می‌گوید برای اینکه به یک رهبر تاثیرگذار تبدیل شویم، باید حواسمان به این تله‌ها باشد. او اخیرا میهمان الیسون بیرد، دبیر ارشد مجله کسب‌وکار هاروارد بوده و بیشتر به این موضوع پرداخته. چکیده‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌خوانیم:

الیسون: مردم سال‌ها، گاهی دهه‌ها کار می‌کنند که در یک زمینه تخصص پیدا کنند. با خودت می‌گویی «اگر به آن مرحله برسم، دیگر همه چیز حل است.» وقتی متخصص شوی، در بازی از همه بالاتر خواهی بود و می‌توانی فرمانده باشی. اما میهمان امروز من می‌گوید متخصص بودن می‌تواند مضراتی هم داشته باشد.

سیدنی مدیرانی را مورد مطالعه قرار داده که در کارشان، بهترین بوده‌اند. مدیران ارشد، ژنرال‌های نظامی، سرآشپزها و مربیان. و شاهد این بوده که بعضی‌هایشان، در دامی افتاده‌اند که او نامش را گذاشته «تله تخصص». این‌جور آدم‌ها چون تقریبا همه چیز را درباره حوزه کارشان می‌دانند، کنجکاوی خود را از دست می‌دهند و سعی نمی‌کنند از زوایای دیگر به آن نگاه کنند. از طرف دیگر، ممکن است حس کنند در سایر حوزه‌ها نیز همه‌فن حریف هستند. دانش و تجربه، در واقع مانع پیشرفت و موفقیت این افراد بوده.

خوشبختانه راه‌هایی وجود دارد که به این تله‌ها نیفتیم. سیدنی اینجاست که درباره این مشکل و راه‌حل‌هایش صحبت کنیم. خوش آمدی سیدنی. وقتی درباره یک کارشناس صحبت می‌کنی، دقیقا منظورت چیست؟ کدام سطح؟

سیدنی: در همه جایگاه‌ها و مشاغل، متخصص وجود دارد. تمرکز اصلی من بیشتر پیرامون رهبرهای سازمان‌های مختلف است. منظورم کسی است که یک سابقه‌ای دارد، در یک زمینه به دانش کامل دست یافته و به سطحی از موفقیت رسیده. لزوما در سطوح ارشد نیست. بهترین فرد در زمینه کاری خودش. محقق یا بازاریاب. می‌تواند در هر سطحی از سازمان باشد. همه ما چنین کسانی را می‌شناسیم.

  در رابطه با تصمیم‌گیری درست، متخصص بودن چه معایبی می‌تواند داشته باشد؟

یکی مربوط به زمانی است که از تجربه‌ات، درس‌های اشتباه می‌گیری. فکر می‌کنی یک چیزی را یاد گرفتی و بعد شروع می‌کنی به تعمیم آن به سایر حوزه‌ها، درحالی‌که تجربه تو در آن حوزه کاربردی ندارد.

تله دوم این است که وقتی یک کاری را بلد می‌شوی، یک میل ذاتی در تو ایجاد می‌شود که در آن زمینه، مهارت بیشتری کسب کنی. چون بابتش پاداش گرفته‌ای و حالا همه تو را به‌عنوان یک متخصص می‌شناسند. اما از یک جایی به بعد، بازدهی‌ات نزولی خواهد شد و پیشرفت و دانشت، تدریجی خواهند بود.

و ریسکش اینجاست که وقتی تو تمام زمان خود را صرف بهتر شدن در یک زمینه می‌کنی، بعدا معلوم می‌شود که یک چیز دیگر برایت مهم شده و تو به همین خاطر، جایگاهت را از دست می‌دهی.

 از یک طرف، می‌خواهیم تا جایی که می‌توانیم موثر و پربازده باشیم و بهترین روش انجام کارها را یاد بگیریم. از طرف دیگر باید پذیرش روش‌های جدید را داشته باشیم. چطور بین این دو بالانس برقرار کنیم؟

این روزها با توجه به روند سریع تغییرات و هوش مصنوعی و سایر تحولاتی که در جریان است، اینکه بتوانی خودت را دائما تغییر دهی، به یک ضرورت تبدیل شده. بله، می‌توانی متخصص باشی و از مزایایش بهره‌مند شوی اما برای مدتی کوتاه. شاید تخصص تو در آینده، عامل کلیدی موفقیت سازمان نباشد و پذیرش این برایت سخت است چون همه، تو را به واسطه تخصصت می‌شناسند. اما یک زمانی مجبوری از آن بگذری، حداقل تا حدی. و این ‌گذاری سخت برای آدم‌هاست.

  از کجا این مشکل را در خودم تشخیص دهم؟

هیچ چیزی جای خودآگاهی را نمی‌گیرد و این کار سختی است چون باید خودت را زیر ذره‌بین ببری و ارزیابی کنی. اما در عین حال، به بازخورد دیگران هم نیاز داری. پس باید برای پیدا کردن منابع جدید اطلاعات، تمام تلاشت را بکنی. یک راه‌حل ابتدایی دیگر این است که به پیرامونت دقت کنی و از خودت بپرسی: «اگر مهارت من در آینده آن‌قدرها هم ارزشمند نباشد، چه می‌شود؟» استراتژی ما معمولا براساس قابلیت‌هایی شکل گرفته که حول محور دانش و تخصص در یک زمینه است. این دانش حالا با همه به اشتراک گذاشته شده. اگر اهمیتش کمتر و کمتر شود چه؟ اگر دیگر به‌روز نباشد چه؟ دنیا چه شکلی خواهد شد و چه کاری باید در این رابطه انجام دهیم؟

من وقتی از مدیران می‌خواهم این را تمرین کنند، بهانه می‌تراشند و می‌گویند: «از کجا بدانیم؟» باید دائما رویش کار کنی چون هیچ‌کس نمی‌آید به تو بگوید که «فلانی! مهارتت از همین لحظه به بعد، دیگر به درد نخواهد خورد.» این به مرور اتفاق می‌افتد. پس باید خودت را برایش آماده کنی.

  چطور می‌توانیم خودمان را به سمت «نگاه کنجکاوانه‌تر» سوق دهیم؟

به نظرم پشت هر کاری که انجام می‌دهیم، در زندگی شخصی یا محل کار، یکسری مفروضات وجود دارد. باید از خودت بپرسی چرا می‌خواهم فلان کار را انجام دهم؟ آنها را بنویس. وقتی چیزی را می‌نویسی، همه چیز واقعی‌تر می‌شود. سپس از خودت بپرس: «اگر همه این مفروضات اشتباه باشند، چه می‌شود؟» به نظرم با نگاهی به تحقیقات و گرایشات و نظرسنجی‌ها می‌شود به این نتیجه رسید که سه مهارت، از بقیه مهم‌ترند و کماکان مهم خواهند بود. اولی، خلاقیت است که لازمه‌اش، کنجکاو بودن و میل به رها کردن تخصص و به چالش کشیدن خودت است.

دومی، تفکر نقادانه است و سومی این است که بتوانی نقطه‌ها را به هم وصل و الگو را پیدا کنی.

خیلی‌ها را دیده‌ام که مثلا در حوزه بازاریابی خبره هستند و همه مشکلات را از منظر همان حوزه تعریف می‌کنند. این اصلا درست نیست. مثل این است که جواب را از قبل بدانی و سپس نقاط را طوری به هم وصل کنی که خودت بپسندی. این یک تله است که راه‌های زیادی برای شناسایی آن وجود دارد.

  پس این یک تله است که تو آن‌قدر در یک زمینه مهارت و دانش پیدا می‌کنی که نمی‌توانی آینده را پیش‌بینی کنی. چه کسانی در شناسایی این تله موفق بوده‌اند؟ چه کسانی در آن افتاده‌اند؟

چه کسی در انجامش موفق بوده؟ صنعت خودرو من را شگفت‌زده کرد. از بی‌ام‌دبلیو گرفته تا لکسوس و فورد، همه دارند یک تغییر بزرگ را به مرور اعمال می‌کنند: گذار از موتورهایی که با سوخت کار می‌کنند به دنیای ماشین‌های الکتریکی. این یعنی عبور از یک مجموعه دانش به یک مجموعه دیگر. هیچ تضمینی نیست که جواب دهد اما همه می‌دانند که این تغییر باید اتفاق بیفتد.

  آیا رهبری در ذهنت هست که در شناسایی و اجتناب از این تله‌ها موفق بوده؟

بله. چند نفری هستند. جالب است که کاری که می‌کنند به نظر ساده و پیش پا افتاده می‌آید اما نشان می‌دهد در وهله اول باید چه کار کنی. ابتدا باید یک کاری بکنی. باید دست به امتحان بزنی و سپس اجازه دهی کارهایت خودشان نتیجه دهند. «آرون این»، مدیر ارشد شرکت نرم‌افزار «کرونوس»، در سازمان قدم می‌زند. دوست دارد به حرف‌های کارکنان تمام سطوح گوش دهد. دوست دارد درک کند. دوست دارد ببیند مردم چطور فکر می‌کنند. درست مثل این است که همزمان، هم معلم باشی هم دانش‌آموز.

«دیوید سالومون» از گلدمن‌ساکس، گاهی به‌عنوان دی‌جی در میهمانی‌ها حاضر می‌شود. کارش غیرمعمول است اما این کار باعث می‌شود در برابر افراد مختلف قرار بگیری و بخش‌های مختلفی از مغزت تحریک شوند.

«کریس ون گوردر»، مدیر ارشد «اسکریپس هلث» از رویکرد حلقه خواص (Kitchen Cabinet) شامل جمع کوچکی از افراد بدون مقام و مسوولیت رسمی، استفاده می‌کند. او آدم‌هایی را که هیچ ربطی به کسب‌وکارش ندارند دور هم جمع می‌کند. او گروهی از دوستان دارد که انتظار دارد به او بازخورد صادقانه بدهند. این به او در یادگیری کمک می‌کند.

کار سختی است که بتوانی یکسری آدم متفاوت را در یک گروه جمع کنی. اعضای آن می‌توانند هم‌مدرسه‌ای‌هایت باشند یا همسایه‌ات یا کسانی که در یک صنعت کاملا متفاوت کار می‌کنند. سپس به آنها بگویی: «من کارم این است. نظرم راجع به فلان موضوع این است. به من بگو کجای کارم می‌لنگد؟» کسانی که در سازمان هستند، برایشان سخت است که به این سوال جواب دهند، چون تو رئیسشان هستی. حتی اگر از آنها بخواهی، باز هم برایشان سخت است.

  بیا درباره تله دوم صحبت کنیم. یعنی اطمینان و اعتماد به نفس بیش از حد. یعنی وقتی که در یک حوزه، کارشناس هستی و فکر می‌کنی می‌توانی دانشت را در سایر حوزه‌ها به کار ببری. در واقع، تعمیمش می‌دهی.

این در خیلی از موقعیت‌ها می‌تواند اتفاق بیفتد. مثلا مدیریت بحران، کمپین‌های بازاریابی یا مذاکره برای عقد یک قرارداد. از کجا بفهمیم که دانشمان، چه زمانی در یک موقعیت ناشناخته به دردمان خواهد خورد و چه زمانی، به کارمان نخواهد آمد؟

توصیه من این است که اول از همه از خودت بپرسی «مهارت و سابقه من، چگونه در یک نوع از تصمیم‌گیری می‌تواند به من آسیب بزند؟» با مفروضات شروع نکن. سپس بپرس: «چرا این‌قدر اعتماد به نفس دارم و مطمئنم؟»

گاهی بعضی‌ها خیلی به خودشان و تصمیمشان مطمئنند، حتی اگر یک کار را فقط یک بار انجام داده باشند و خوب پیش رفته باشد. انسان کلا این قابلیت را دارد که چیزهای کوچک را بیش از حد تعمیم دهد. یک کاری را انجام می‌دهی. خوب پیش می‌رود. اما با وجود این، همان مشکل دوباره جلوی چشمانت ظاهر می‌شود. با خودت می‌گویی «بلدم چه‌جور با آن مقابله کنم». براساس چه فرضی؟ بر این اساس که چیزی که امروز با آن مواجهی، همان مشکلی است که دیروز داشتی و این خطرناک است. باید فکرت را گسترش دهی و از زوایای مختلف به مساله نگاه کنی. چیزهایی که پیش‌تر گفتم اینجا هم کاربرد دارند. توصیه می‌کنم با یک سوال اساسی و ناخوشایند شروع کنی. به قول کارشناسان حوزه حقوق، «بار اثبات را تغییر بده». از خودت بپرس: «تجربه من چطور می‌تواند همه چیز را خراب کند؟»

  اما به‌عنوان یک رهبر، باید اطمینان و مصمم بودن را هم اعمال کنی. ممکن است حس کنی آدمی هستی که مجبوری قبل از تصمیم‌گیری با همه اطرافیانت مشورت کنی. چطور بر این حس غلبه کنیم؟

اولا بعضی چیزها خوبند مثل ایجاد این ذهنیت در کارمندها که تو، همه کارها را در دست داری و حواست به همه چیز هست. خیالشان راحت می‌شود. بله. بعضی چیزها خوبند اما اگر از حد بگذرند، دردسرساز می‌شوند.

تخصص هم همین است. منظورم این نیست که متخصص بودن، بد است. خیلی عالی است که دانش عمیقی در یک زمینه داشته باشی. اما ممکن است زیاده‌روی کنیم و بیش از حد به تجربیاتمان بها دهیم. شاید فکر کنیم همه جا کاربرد دارند. رهبری سازمان یعنی حفظ توازن. بحث این یا آن نیست (این گزینه یا آن گزینه). گاهی هر دو لازمند.

دوم اینکه، فرض کن افراد پیرامونت می‌دانند یک نفر مسوول است و خودش مساله را حل‌وفصل می‌کند و مطمئن است. این چه پیامی برایشان دارد؟ آیا این برایشان یعنی که تو بی‌وقفه جلو می‌روی و اصلا آسیب‌پذیر نیستی؟ آیا فکر می‌کنند تو همه راه‌حل‌ها و جواب همه سوال‌ها را می‌دانی؟ یا فکر می‌کنند تو کسی هستی که از آنها سوال می‌کنی: «به نظر شما چه نگرانی‌هایی وجود دارد؟» کدام‌یک از این دو، اطمینان بیشتری به اعضای تیم می‌دهد؟ به نظر من، گزینه دوم، یعنی رویکرد مشارکتی، بیشتر جواب می‌دهد تا رویکردی که بگویی «من خودم راه‌حلش را پیدا کردم. نگران نباشید».

  فرض کن یک نفر در حوزه کاری خود، بهترین است. نظرت در مورد قرار دادن این افراد در جایگاه‌های مدیریتی چیست؟

به نظرم اگر مدیر شدن، جزو اهدافشان نباشد، این برایشان خیلی دردسرساز می‌شود که لازمه‌اش این است که یکسری مهارت‌ها را داشته باشند. مهارت‌های مدیریتی. خیلی‌ها هیچ آموزشی در این رابطه ندیده‌اند. باید از خودت بپرسی که چطور می‌خواهی به او یک مسوولیت بزرگ‌تر بدهی؟ گاهی در بعضی از شرکت‌ها، تو وارد جایگاه‌های مدیریتی می‌شوی اما پیشرفتت، بیشتر فنی است تا مدیریتی. حوزه کارت طوری است که لازم نیست کارمندها را مدیریت کنی. فقط پروژه‌های بزرگ‌تر و مهم‌تر به تو واگذار می‌شود. به نظرم باید استعدادهایش را بشناسی. آیا او پتانسیلش را دارد؟ شاید از همان ابتدا نتوانی به این سوال جواب دهی. اما باید ارزیابی‌اش کنی. اگر جوابت بله است، سپس باید فرآیند گذار را آغاز کنی و او را از یک کارمند به یک مدیر تبدیل کنی.

سپس او باید تخصص در رهبری را آموزش ببیند. در این حوزه تخصص، یعنی رهبری، مهم‌ترین چیز این است که دائما درحال یادگیری باشد. باید مهارت یاد گرفتن چیزهای جدید را یاد بگیرد. باید در این زمینه، متخصص شود.

 ممنون از تو که دعوت ما را پذیرفتی.

از صحبت با تو خوشحال شدم.

این مطلب برایم مفید است
44 نفر این پست را پسندیده اند