در طرف مقابل،‌ رهبران سازمانی برای تغییر و انحراف زنده‌اند. آنها زمانی حضورشان لازم می‌شود که کشتی سازمان اسیر تلاطم‌های دریا شده و تغییرات الزامی است. تغییر حکایت از آن دارد که شرایط عوض شده،‌ انتظارات دیگری باید از آینده داشت و خود را برای انطباق با تحولات جدید آماده ساخت. در این انطباق با شرایط جدید که مانند دوره‌ای از دگردیسی است،‌ رهبران سازمانی نقش کلیدی ایفا می‌کنند. آنها مسیر را به دیگران نشان می‌دهند،‌ نیاز به دگردیسی را تشریح می‌کنند،‌ شیوه انجام آنها را توضیح می‌دهند و در نهایت، منافع این دگردیسی را شرح می‌دهند.

به دلایلی واضح، افراد با ابهامات متداول در زمان تغییر راحت نیستند و کار رهبران سازمانی برای انگیزه دادن به آنها دشوار می‌شود. یکی از چالش‌های مشخص رهبران سازمانی، نشان دادن تصویر ذهنی از آینده سازمان به افراد است تا در فرآیند دگردیسی مشارکت کنند و در عین حال به فعالیت‌ها و مسوولیت‌های روزانه خود هم بپردازند. برانگیختن کارکنان در اینجا نیازمند رویکردی دوگانه (و حتی به ظاهر متناقض) است. آنها باید همزمان بتوانند جنگل (چشم‌انداز و استراتژی بلندمدت) و درختان (وظایف و مسوولیت‌های روزانه) را ببینند. از این رو، رهبران سازمانی باید بتوانند نگاهی جامع داشته باشند و تمام اقدامات سطوح مختلف برای موفقیت در دگردیسی را ببینند. شاید بتوان مهارت در نگاه همزمان به درختان و جنگل را مانند یک ارکستر از سازهای گوناگون دانست که همزمان با صدای جداگانه هر کدام از سازها، مجموعه آنها یک موسیقی واحد را می‌نوازند.

این شیوه مدیریت همزمان برنامه‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت را شاید هم بتوان یک ژیمناستیک ذهنی دانست که به سادگی امکان‌پذیر نیست (به‌ویژه زیر استرس و فشار روانی). از طرفی، بسیاری از رهبران سازمانی در سال‌های آخر کار خود به این جایگاه رسیده‌اند و ممکن است که چابکی و انعطاف فکری کمتری داشته باشند. برخی نظریه‌پردازان استدلال کرده‌اند که با توجه این موارد شاید بتوان از ذهن‌های جوان‌تر (به‌ویژه کودکان) درس‌هایی از نگاه همزمان به سطوح بالا و پایین روندهای سازمان آموخت. من با این نظر موافقم. چرا؟ یکی از دلایل آن است که من در سال‌های اخیر درس‌های ارزشمندی از دختر ۴ ساله‌ام، هانا آموخته‌ام.

هانا علاقه زیادی به نقاشی دارد و به تدریج سبک خاصی در نقاشی پیدا کرده است. شگفت‌انگیز است که چگونه داستان‌های خود را از واقعیت می‌سازد. درحالی‌که مهارت‌های نقاشی او به سرعت افزایش یافت (ذهن‌های جوان در آن سن به‌شدت خلاق و خارق‌العاده هستند) نگاه او به‌واقعیاتی هم که قصد نمایش آنها را داشت، تغییر کرد. یکی از پیشرفت‌های قابل ذکر او،‌ به‌دست آوردن این نگاه هنری برای دیدن همزمان تصاویر کلی (مانند قلعه‌ها، زمین‌ بازی یا یک شهر) و جزئیات آنها و شخصیت‌هایی که در این مکان‌ها زندگی می‌کردند (مانند دایناسورها، شاهدخت‌ها و والدین) بود. برای ذهن رشته یافته او، همه چیز با یکدیگر مرتبط است و ایده کلی نقاشی‌ها در کنار جزئیاتی قرار می‌گیرد که به آنها اضافه می‌کند. هر دوی آنها به یک اندازه مهم هستند.

زمانی که او شروع به نقاشی می‌کند، یک داستان کلی در ذهن دارد و با اضافه کردن جزئیات، داستانش هم عمق و غنای بیشتری به خود می‌گیرد. به همین صورت، زمانی که رهبران سازمانی با یک تغییر در محیط مواجه می‌شوند، باید یک داستان و ایده کلی از تغییرات و آینده آنها در ذهن داشته باشند و به مرور زمان، جزئیات را به آن بیفزایند. جزئیات همچنین شامل گام‌های کوچکی می‌شود که برای رسیدن به هدف نهایی باید برداشته شوند. این شیوه تفکر به هانا اجازه می‌دهد تا یک نقاشی کلی و جزئیاتی مرتبط برای آن داشته باشد. از منظر روانشناسی، هانا نگاهی کل‌گرایانه به ایده‌ها و نقاشی‌هایش دارد. اما در همین زمان، از جزئیات هم غافل نمی‌شود و تک‌تک آنها را مدنظر دارد.

 تفکر انتزاعی در رهبری سازمانی

در پژوهش‌های روانشناسی دو نوع تفکر انتزاعی و غیرانتزاعی از یکدیگر تفکیک می‌شوند و استدلال می‌شود که معمولا در هر فرد یکی از این شیوه‌های تفکر غالب است. افرادی که انتزاعی می‌اندیشند، به کلیت تصاویر و زمینه آن نگاه می‌کنند و بیش از هر چیز، ماهیت پدیده‌های اصلی و روابط آنها بر یکدیگر را می‌بینند. در طرف مقابل، افراد دارای تفکر غیرانتزاعی، پدیده‌ها و مولفه‌های جزئی و تفاوت‌های بین آنها را مورد توجه قرار می‌دهند. به‌طور خلاصه می‌توان گفت دسته اول، جنگل می‌بینند و دسته دوم درختان را.

بر این اساس، هانا هم درختان را می‌بیند و هم جنگل را. با بالا رفتن سن،‌ به تدریج چنین روحیه‌ای کمرنگ‌تر می‌شود و افراد ترجیح می‌دهند به جای تفکرات خلاقانه و انقلابی، به شرایط و محدودیت‌های موجود خو بگیرند. همانطور که پیش از این گفته شد، تمرکز افراد مسن‌تر بر جزئیات و فعالیت در قالب محدودیت‌ها برای مدیران یک مزیت است و کمک می‌کند تا بهره‌وری را افزایش دهند. شاید چنین نگاهی به مدیریت در یک شرکت مواد غذایی یا سایر صنایع باثبات کمک کند، اما برای رهبری سازمان‌ها، آن‌ هم در محیط‌های پویایی مانند الکترونیک، دیجیتال و پزشکی نقطه‌ضعف است.

رهبران سازمانی باید بتوانند تصویر واضحی از آینده پیش‌رو برای کارکنان خلق کرده و آن را با جزئیاتش برای کارکنان شرح دهند. اگر ما چنین مسوولیتی بر عهده داریم، باید برای کارکنان مشخص کنیم که چرا یک کار و برنامه را هدف گذاشته‌ایم، چگونه آن را انجام می‌دهیم و چطور به‌دستاوردی که می‌خواهیم می‌رسیم. این سوالات سه‌گانه (چرا، چگونه و چه) نیازمند تفکری است که هم انتزاعی باشد و هم غیرانتزاعی. رسیدن به چنین تفکری آسان نیست؛ چراکه در دنیای پیچیده کسب‌وکارهای امروزی، به سادگی می‌توان با غرق شدن در جزئیات از تصویر کلی غافل شد یا چنان درگیر تلاطم‌های محیطی شد که برنامه‌های روزمره را فراموش کرد. باید بتوان گاهی عقب ایستاد و به تصویر کلی چشم دوخت و گاهی با نزدیک شدن به تصویر، جزئیات آن را موردتوجه قرار داد. چنین مهارت دشواری را کودکان دارند و می‌توانند با نگاه دوگانه خود به پیش بروند. رهبران سازمانی هم در صورت فراگیری این مهارت، می‌توانند به اثربخشی و موفقیت بالاتری دست یابند. می‌توان با فراگیری درس‌های زیر از کودکان، به این اهداف دست یافت:

۱- رهبران سازمانی اثربخش می‌توانند داستان‌گویی کنند. داستانی که نقل می‌شود، آینده‌ای دور یا نزدیک را از سازمان و شرایط آتی آن برای کارکنان ترسیم می‌کند. این مورد از آنجا اهمیت دارد که اگر افراد بتوانند در یک داستان، جایگاه خود را تشخیص دهند، بر تعهدشان به ایده و چشم‌انداز ترسیم شده افزوده می‌شود. داستانی که به‌طور همزمان تصویر کلی و جزئیاتش مشخص باشد، کمک می‌کند که افراد درک خوبی از شرایط پیدا کرده و تمایل بیشتری هم به ایفای مسوولیت‌های کوچک و روزمره‌شان داشته باشند. اگر داستان، فقط کلی باشد، مسوولیت‌ها و وظایف روزمره،‌ بی‌معنی به‌نظر می‌رسند و اگر بیش از حد به جزئیات توجه شود، خطر بازماندن از دگردیسی لازم برای انطباق با تلاطم‌ها وجود خواهد داشت. بنابراین، زمانی که درحال داستان‌گویی هستید، خود را کودکی درحال نقاشی بپندارید که محدودیتی در رنگ‌آمیزی ندارد. مانند او، پس از ترسیم تصویر کلی، به رنگ‌آمیزی و اضافه کردن جزئیات اقدام کنید.

۲- داستان‌گویی کافی نیست. زمانی که داستان کامل شد، نیاز به اقدام است. در این مرحله است که کودکان به‌عنوان الگوهایی خارق‌العاده ظاهر می‌شوند. آن‌طور که من شاهد بوده‌ام، در بسیاری از مواقع و پس از آنکه هانا نقاشی خود را کامل می‌کند و مسیر داستانی‌اش مشخص می‌شود، بخش جذاب قضیه شروع می‌شود. ایده او از نقاشی‌اش زنده شده و به‌طور مداوم اصلاح می‌شود. در این مرحله، به‌عنوان والدین او این مزیت را داریم که ساعت‌ها پای توضیحاتش بنشینیم اما هر بار که داستان را توضیح می‌دهد، تغییری کوچک در آن اتفاق افتاده است.

این توانایی برای اصلاح و بهبود داستان، نشان از سطح بالای چابکی ذهن یک کودک است و دقیقا همین ویژگی را رهبران سازمانی در مواجهه با تغییرات نیاز دارند. بنابراین، رهبران سازمانی در همان زمان که داستان و چشم‌انداز خود از مسیر پیش‌روی سازمان را نقل می‌کنند، نیاز دارند که مولفه‌ای از تغییر را هم در آن دخیل کنند. درحقیقت، همان‌طور که می‌دانیم، تنها چیزی که تغییر نمی‌کند، ماهیت تغییر است. این مساله به‌ویژه در جهان پرتلاطم امروز مصداق دارد که هر روز نیاز به تغییر و انطباق جدیدی احساس می‌شود. با این توضیحات، از تغییر و اصلاح داستان‌هایتان برای انگیزش افراد نهراسید اما مطمئن شوید که جان‌کلام داستان حفظ می‌شود.

۳- واضح است که پس از داستان‌گویی و تعیین مسیر پیش‌روی سازمان، رهبر آن سازمان باید در تصمیم خود و دفاع از مسیر پیشنهادی پابرجا بماند. این حس اطمینان را نیز به‌وضوح می‌توان در کودکان مشاهده کرد. زمانی که هانا داستانی نقل می‌کند، خودش آن را باور کرده است. داستان از آن اوست و در زمان نقل آن، خودش هم به‌وسیله داستان تعریف می‌شود و شخصیتی جدید می‌یابد. او به آنچه می‌گوید اعتقاد دارد و دروغ نمی‌گوید. توضیحات او شامل واقعیات می‌شود و جزئیاتی که خودش به آن می‌افزاید (و بزرگسالان به آنها کم‌توجهی می‌کنند). صادق بودن رهبران سازمانی در محیط‌های پرتلاطم مانع از سردرگمی کارکنان می‌شود و آنها به خوبی درک می‌کنند که یک چشم‌انداز جدید برای سازمان طرح شده و براساس آنها برنامه‌ها و فعالیت‌های جدیدی معرفی می‌شود. زمانی که این درک در آنها ایجاد شود، حس همدلی و یکپارچگی برای رسیدن به اهداف تعیین شده افزایش می‌یابد.

۴- در نهایت، برانگیختن گروهی از افراد به معنای توجه به تفاوت‌های آنها نیز هست. به‌طور طبیعی، انتظار می‌رود هر تیم کاری از افرادی متفاوت تشکیل شده باشد و هر کدام از آنها به‌واسطه تفاوت نگاه و تفکرشان نیاز به روش‌های خاصی برای انگیزش دارند. تنوع تیم‌های کاری همچنین ناشی از تفاوت‌های فرهنگی است که به‌ویژه در جهان یکپارچه امروز پررنگ‌تر شده‌اند.

جالب آنکه براساس پژوهش‌های روانشناسی هر چقدر موضوع در دست، انتزاعی‌تر باشد، شهروندان کشورهای جمع‌گرا (به‌ویژه شرق آسیا) در آن موفق‌تر عمل می‌کنند و هر قدر که یک موضوع غیرانتزاعی و ملموس‌تر باشد، شهروندان کشورهای فردگرا (به‌ویژه جهان غرب) بهتر عمل می‌کنند. پژوهش‌ها همچنین نشان داده‌اند که اگر یک تصویر را به گروهی از افراد شرق آسیا و گروهی از افراد غربی نشان دهیم، دسته اول به زمینه آن و دسته دوم به جزئیاتش توجه بیشتری می‌کنند. اگر افرادی با چنین شیوه‌های متفاوتی در مواجهه با مسائل در تیم کاری خود دارید، نیاز است که داستان‌هایتان کلیات و جزئیات را به‌طور همزمان دارا باشند.

این چهار مساله که به‌وضوح در کودکان دیده می‌شود، می‌توانند راهکارهایی برای شیوه مواجهه رهبران سازمانی با واقعیات ارائه دهند که به موجب آنها بتوانند به دیگران انگیزه پذیرش تلاطم‌ها و حرکت در مسیر انطباق را بدهند:

* به‌طور همزمان یکی از شخصیت‌های داستان و راوی (و ناظر) آن باشید.

* با تغییرات راحت باشید.

* زیبایی‌شناس باشید و حقیقت را بگویید (صداقت).

* تفاوت‌ها را بپذیرید و روی آن کار کنید.

در نهایت، این پیشنهادها نه تنها باعث می‌شوند که ما با زنده ساختن کودک درون خود، مهارت‌های رهبری‌مان را تقویت کنیم، بلکه به بهبود فضا و فرهنگ سازمانی هم کمک می‌کنند. همان‌طور که پیش از این نیز اشاره شد، دو روش توجه به مسائل (انتزاعی و غیرانتزاعی) به ترتیب شیوه‌های تفکر در جهان شرق و غرب است. زمانی که مانند یک کودک با شرایط موجود مواجه شویم، این دو تفکر را با هم ادغام کرده‌ایم و می‌توانیم به موفقیت‌های بیشتری در رهبری کسب‌وکارهای جهانی‌شده امروز دست یابیم. همواره گفته شده است که آینده را کودکان می‌سازند و به‌نظر می‌رسد که این بار، می‌توان درس‌های بسیاری از آنها برای رهبری سازمان‌ها آموخت.

 

این مطلب برایم مفید است
10 نفر این پست را پسندیده اند