گری همل، استاد مهمان مدرسه کسب‌وکار لندن و میشل زانینی، معتقدند که علت این عدم‌دلبستگی گسترده، ساختارهای منسوخی است که هنوز، کارهای ما را به ما دیکته می‌کنند. سیستم‌هایی که در سازمان‌ها ریشه دوانده‌اند و ما آنها را با نام «بوروکراسی» یا «تشریفات اداری» می‌شناسیم. آنها می‌گویند گرچه ما همواره از این ساختارها بیزار بوده‌ایم، اما نتوانسته‌ایم برای از بین بردن آنها کاری کنیم. این دو که با یکدیگر، موسسه مشاوره Management Lab را تاسیس کرده‌اند، درحال مطالعه‌اند تا ببینند بوروکراسی چطور مانع پیشرفت کارمندها می‌شود. آنها با شرکت‌های بزرگی همکاری داشته‌اند که توانسته‌اند لایه‌های مدیریتی را در‌هم شکنند و کارکنان را به توانمندی برسانند. گری و میشل، اخیرا مهمان کرت نیکیش، یکی از دبیران ارشد مجله کسب‌وکار هاروارد بوده‌اند و بیشتر به این موضوع پرداخته‌اند. چکیده‌ای از این مصاحبه را با هم می‌خوانیم:


 کرت: خوش آمدید. همه ما با این جمله آشنا هستیم که «بوروکراسی دیگر جواب نمی‌دهد.» اما چرا هیچ‌کس واقعا عمق این مشکل را درک نمی‌کند؟

گری: به نظر من، چالش‌های بوروکراسی آنقدر مبهم هستند که گاهی از دید ما پنهان می‌شوند. یک جورهایی نامرئی می‌شوند. با این وجود، تمام سازمان‌های دنیا بر اساس یک ساختار قدیمی شکل گرفته‌اند که عمرش ۱۵۰ سال است؛ ساختار فرماندهی نظامی و اصول مهندسی صنایع. پس تقریبا در همه سازمان‌هایی که می‌بینید، جهت قدرت از بالا به پایین است و اختیارات، به رده بستگی دارد. رهبران بزرگ، رهبران کوچک را منصوب می‌کنند و مدیران، وظایف را تعیین می‌کنند سپس، عملکرد شما را ارزیابی می‌کنند. آدم‌ها برای رسیدن به منبع ناچیز ارتقا با‌هم رقابت می‌کنند و همین، باعث ایجاد فضای سمی می‌شود؛ فضایی مملو از کندی، سستی، انزوا، ترس و محافظه‌کاری. حالا سوال اینجاست که آیا جایگزینی وجود دارد یا این بهایی است که باید بپردازیم؟ مثلا در دهه ۱۹۷۰، تنفس هوای آلوده، بهایی بود که برای بودن در لس‌آنجلس باید می‌پرداختی.

 میشل، به ما بگو که چقدر گران تمام می‌شود؟

میشل:  در ایالات‌متحده، یک چیزی حدود ۳ تریلیون دلار‌ و این، هزینه مستقیم فرصت‌های از دست رفته ناشی از بوروکراسی است. پیتر دراکر در مقاله‌ای در سال ۱۹۸۸ پیش‌بینی کرد طی بیست سال بعد، تعداد لایه‌های مدیریتی به نصف خواهد رسید. اما حالا، وقتی تعداد افرادی که در پست‌های مدیریتی کار می‌کنند را نگاه می‌کنیم (که محور اصلی طبقه بوروکراتیک است) می‌بینیم که این رقم بیش از دوبرابر شده است. این در حالی است که شمار افراد مشغول به‌کار، تنها ۴۰درصد افزایش یافته و فکر می‌کنیم که چنین چیزی ضروری است. حالا من این سوال را می‌پرسم که اگر افراد در سمت‌های مدیریتی را جابه‌جا کنیم و کارهای دیگری را به آنها واگذار کنیم چه می‌شود؟

 جالب است چون منظورت این است که تصمیم‌گیری‌ها، تفکر استراتژیک و اختیارات را به‌جای چند نفر، به عده زیادی از افراد بسپاری. این روزها جنگ بر سر استعدادهاست و همه می‌گویند برای پیشرفت، باید بهترین‌ها را استخدام کنی. این در حالی است که ما، بهترین‌ها را همین حالا داریم. فقط ساختار سازمان‌ها طوری است که از آنها استفاده نمی‌شود.

گری: امروز، تصویر ما از یک سازمان عادی، ساختاری است که میان «متفکر و ‌کننده»، تمایز قائل شود، بین «مدیر و کارمند»، «باهوش و فرمانبردار». بیشتر سازمان‌ها به‌جای آنکه از سرمایه انسانی خود استفاده کنند، آن را هدر می‌دهند. و بوروکراسی، حاصل این دوران است. قدمت آن به ۱۵۰ سال قبل برمی‌گردد و هدف از شکل‌گیری آن، تبدیل انسان به روباتی بود که به اندازه ماشین‌ها قابل‌اعتماد و اتکا باشد. پس بهتر است کمی به عقب برگردیم و ببینیم حقیقت چه بوده است. حقیقت این بود که یک کارمند متوسط، سواد درست و حسابی نداشت و اغلب حتی بیسواد بود. اطلاعات گران بود و گردش اطلاعات، سخت. و بهترین راه مدیریت آن، این بود که ۱۰ نفر کارمند به یک مدیر گزارش دهند. او اطلاعات را ادغام می‌کرد و به رده‌های بالا می‌فرستاد و همین فرآیند، در مرحل بالا هم اتفاق می‌افتاد. پس ساختار سلسله‌مراتبی در واقع یک ابزار پردازش اطلاعات بود. در آن دوران، تغییر در مقایسه با استانداردهای امروز، نسبتا تدریجی بود. پس کلید موفقیت این بود که هر‌کسی را به انجام کار درست در زمان درست، بگماری. اما حالا هیچ‌کدام از اینها صحت ندارد. با این وجود، هنوز درگیر ساختارهایی هستیم که ۱۵۰ سال پیش پاسخگوی نیازها بوده‌اند.

میشل: اجازه بده به سوال تو در مورد جنگ بر سر استعدادها پاسخ دهم. یک دیدگاه غالب وجود دارد که براساس آن، مدرک آکادمیک، میزان مهارت را تعیین می‌کند. در حالی‌که مثال‌های نقض بی‌شماری برای رد این دیدگاه وجود دارد. مثل شرکت نیوکور که یکی از تولیدکنندگان فولاد در ایالات‌متحده است. در این شرکت، اغلب افراد حتی مدرک دانشگاهی ندارند. با این حال، ماهرند و آزادی عمل دارند و بابت حل مشکلات و تصمیم‌گیری‌های مهم، تشویق می‌شوند. در نیوکور، تصور این نیست که نبوغ در رده‌های مدیریتی جمع شده است. منابع و مشوق‌ها در اختیار همه رده‌ها قرار دارد.

 تو تصویر یک شرکت انسان‌محور را برایمان ترسیم کردی. عاری از ساختارهای قدیمی قدرت. شاید انتظار داشتیم از یک استارت‌آپ در سیلیکون‌ولی برایمان مثال بزنی، نه یک شرکت تولیدکننده فولاد. در یک شرکت انسان‌محور، کارمندها چه شکلی‌اند؟

گری: اولا، کارمندها احساس مالکیت دارند. در بسیاری از این شرکت‌ها، شمار زیادی از جایگاه‌های مدیریتی حذف شده‌اند. وقتی وارد این شرکت‌ها می‌شوی، می‌بینی که کارمندها مثل مالکان، فکر و عمل می‌کنند. آنها آموزش دیده‌اند که اقتصاد کسب‌وکار را درک کنند. که مانند مالک کسب‌وکار، فکر کنند و عمل کنند. آنها می‌توانند درباره ترازنامه با تو صحبت کنند. آنها می‌دانند چه چیزی به رضایت مشتری منجر می‌شود. دوم، همه کارمندها برای تصمیم‌گیری، احساس مسوولیت می‌کنند. پس مثلا اگر در نیوکور، یکی از کارخانه‌ها با مشکل مواجه شود، تک تک کارمندها احساس وظیفه می‌کنند که برای حل آن مشکل، دست به کار شوند. سوم، سود و زیان هر بخش، به خودشان وابسته است. قرار نیست شما به هدفی برسی که از بالا برایت تعیین شده است. سازمان، به تیم‌های کوچک تقسیم می‌شود و هر بخشی، سود و زیان خودش را دارد. در این سازمان‌ها، هر کسی یک مالک کسب‌وکار است و هدف هر فرد، ساختن یک کسب‌وکار موفق در هر نقطه‌ای است که قرار دارد.

 این ساختار به نظرم کاملا پایین به بالاست. اما به هر حال، تصمیم بر سر اینکه ساختار به این شکل باشد و کارمندها اختیارات داشته باشند، از بالا گرفته شده، نه؟

میشل: این مربوط به مقوله قدرت است. در واقع کسی که آن بالا در راس سازمان است، به سختی می‌تواند قدرتش را تقسیم کند. ما اگر آن بالا باشیم، فکر نمی‌کنیم این تغییرات مفید باشند. تصور همه این است که تغییر باید از بالا اعمال شود. اما تغییر ساختار سازمان می‌تواند وابسته به تک تک افراد باشد. هر جا که هستند، نسبت به نقش خود متفاوت فکر کنند و ببینند چه چیزهایی ممکن است و سپس آزمون و خطا کنند و این تغییر را گسترش دهند.

 هر فرد چطور می‌تواند تغییر را از خودش شروع کند؟ چون ممکن است یک نفر با حرف‌های تو موافق باشد و دوست داشته باشد تغییر کند اما رئیسش مخالفت کند.

گری: باید با اصول جدید شروع کنی. منظورم این نیست که بگویی «بگذار هر کاری دوست دارم انجام دهم». شکستن بوروکراسی به این معنا نیست. مدل بوروکراسی، براساس یکسری اصول شکل گرفته که در سیستم‌ها و فرآیندهای سازمان ریشه دوانده‌اند و برای ایجاد تغییر باید با یک گام شروع کنی. می‌تواند در حد آزمون و خطا باشد. یک فرآیند را در نظر بگیرید و آن را تغییر دهید. مثلا یک سازمان برای اعتمادسازی، تصمیم گرفت در فرآیندهای مربوط به سفرهای کاری تغییر ایجاد کند. به‌این صورت که کارمندها دیگر لازم نبود یکسری هماهنگی‌ها را انجام دهند. مجبور نبودند نوع سفر، نوع پرواز و بسیاری از موارد را هماهنگ کنند و در پایان این آزمایش، بسیاری از هزینه‌های سفر، کاهش یافت. یک تغییر کوچک، یک تفاوت چشمگیر ایجاد کرد. این آزمایش به مدت ۹۰ روز انجام شد. می‌توانی این آزمایش را طوری انجام دهی که هیچ حوزه‌ای، تکان بزرگ نخورد و همه چیز به هم نریزد. لازم نیست کلی هماهنگی کنی. در یک مقیاس کوچک، کافی است به هر کارمند اجازه دهی یا تشویقش کنی که مسوولیت بپذیرد و اگر تغییری لازم بود، بدون ترس آن را اعلام کند.

 ماجرای میشلین را برایمان تعریف کن.

میشل: او مدیر یکی از واحدهای کارخانه‌ای در فرانسه بود. یک روز او فهمید که کارکنانش اصلا نمی‌دانند او چه کارهایی انجام می‌دهد. برای حل این مساله، او برای یک هفته وظایف کارکنان تیمش را بر عهده گرفت و سه نفر از کارکنان نیز، جای او را گرفتند. و بعد از این آزمون و خطا بود که هر دو طرف، از جنبه‌های مختلف کار یکدیگر، آگاه شدند و فهمیدند کدام بخش از وظایف مدیر می‌تواند بین اعضای تیم، تقسیم شود. پس باید در رابطه با وظایف، دقیق و شفاف باشیم. سپس باید آزمون و خطا کنی. اعضای تیم این فرصت را دارند که خودشان برنامه‌ریزی کنند اما آیا واقعا توانایی این کار را دارند؟ بهترین راه برای انجام این کار چیست؟ پس باید بتوانی روش‌های مختلف انجام کارها خارج از فرآیندهای از پیش تعیین شده را امتحان کنی تا ببینی کدام جواب می‌دهد. باید این تجربه را زندگی کنی تا بتوانی ذهنیت خود را تغییر دهی. هرچقدر هم که کلاس بروی و دوره ببینی، اگر آموخته‌هایت را در تک‌تک تعاملاتت با اعضای تیم تمرین نکنی، همه چیز را فراموش خواهی کرد و به عادت‌های قبلی‌ات بازخواهی گشت. پس همزمان با تغییر فرآیندها و روش‌های اداری، باید خودت را هم تغییر دهی. ما معمولا یکی را انجام می‌دهیم و از دیگری غافل می‌شویم.

گری: باید بدانیم که بوروکراسی، یک بازی با چند بازیکن است که در راستای حفظ قدرت و جایگاه است. و راه پیشرفت، بالا رفتن از نردبان و گرفتن القاب بزرگ‌تر و حقوق بیشتر است. در یک نظرسنجی، ۷۶درصد از شرکت‌کننده‌ها گفتند که راه پیشرفت در یک سازمان، تبدیل شدن به یک «بوروکرات» است. که در جنگ بوروکراسی، برنده شوی. یک چالش بزرگ وجود دارد به کسی که در رده ۱۰ است بگویی که می‌خواهیم قوانین بازی را تغییر دهیم. پس باید صبور باشی. خبر خوب این است که آدم‌ها، حتی رهبرانی که ممکن است تصور کنی خیلی نسبت به این تغییرات مقاومت نشان می‌دهند، حتی آنها هم اگر این تغییر را بپذیرند، شرایط‌شان بهتر خواهد شد.

طبق نظرسنجی گالوپ، مدیران حتی کمتر از کارمندها دل به‌کار می‌دهند. یک مدیر کنترل‌گر، شاید به خودی خود این‌جوری نباشد. گاهی ساختاری که در آن قرار گرفته‌ایم ما را وادار به یکسری رفتارها می‌کند. و این رفتارها نه به نفع مدیران است نه به نفع کارمندها.در کارخانه فرانسوی، وقتی وظایف تقسیم شد، همه از کارشان راضی‌تر از قبل بودند. شغل همه به مرور بهتر شد. اما ترک عادت‌ها زمان می‌برد. تلاش‌هایت در این راستا باید عامدانه و آگاهانه باشد. باید گاهی مکث کنی و از خودت بپرسی «چطور و کجاها می‌توانم خارج از مدل قدیمی عمل کنم؟ آیا می‌توانم از اعضای تیمم بخواهم که اگر به رفتارها و نگرش‌های قبلی برگشتم، به من تذکر دهند؟» چون تا خودمان تغییر نکنیم، چیزی تغییر نمی‌کند.

  ممنون از هر دو مهمان عزیز که دعوت ما را پذیرفتید.

p23 (2)
میشل زانینی
p23 (3)
گری همل
این مطلب برایم مفید است
10 نفر این پست را پسندیده اند