خودمدیریتی سازمانی در مرکز پرستاری Buurtzorg: یکی از سازمان‌های امروزی که از خودمدیریتی استفاده می‌کند، سازمان پرستاری خانگی بوورتزورگ است. این سازمان در سال ۲۰۰۶ تاسیس شده و درحال‌حاضر بیش از ۱۵ هزار پرستار و تیم مراقبت دارد. نکته جالب توجه این است که یک مدیر واحد در این سازمان وجود ندارد و تعداد افراد شاغل در دفتر مرکزی این شرکت به ۵۰ نفر نمی‌رسد. بنابراین لازم است بدانید چطور به این شرایط دست یافته است؟   همه چیز از زمانی شروع شد که دی بلاک (Jos de Blok) موسس و مدیرعامل این شرکت، کار خود را با تیمی متشکل از چهار پرستار آغاز کرد. در این سازمان تیم‌هایی که بالای ۱۲ نفر هستند به دو تیم کوچک‌تر تقسیم می‌شوند. از طرف دیگر، پرستاران فعالی که تصمیم به راه‌اندازی تیم‌های جدیدی در بوورتزورگ دارند، می‌توانند این تیم‌ها را به شبکه اضافه کنند. هیچ رهبری در دفتر مرکزی نمی‌تواند تصمیم بگیرد که تیم‌های جدید در کجا مستقر شوند. این سازمان با کمک پرستاران کارآفرین و تیم‌های جدیدی که به سازمان می‌پیوندند، رشد می‌کند.

نحوه رشد بوورتزورگ به نحوه رشد اعضای بدن و سلول‌ها شباهت دارد. تیم‌ها دقیقا مانند یک سلول تقسیم می‌شوند و رشد خود را تا جایی ادامه می‌دهند که درست به اندازه تیم‌های اولیه شوند. این یک راه عالی برای بوورتزورگ است که بسیار سریع و اصولی رشد کند. این سازمان هیچ تاریخچه‌ای درباره رهایی از کنترل و فرماندهی ندارد چون در واقع هرگز سلسله مراتبی نداشته که نیازی به از بین بردن آن باشد. آنها از همان ابتدا فرصت داشتند تا همه چیز را پیرامون اعتقادات اصلی خود و با انعطاف بیشتری سازماندهی کنند. با وجود این شرایط، پرستاران خودمختار می‌توانند مراقبت‌های بهداشتی بهتری را ارائه دهند. با این حال بسیاری از سازمان‌های موجود به این نکات مهم توجهی ندارند. آنها باید راهی پیدا کنند تا سازمان خود را با تمام تاریخچه و میراثی که دارد، متحول کنند. بدیهی است که این امر نیاز به یک رویکرد متفاوت و جدید دارد.

خودمدیریتی سازمانی در دفتر امور اجتماعی فدرال بلژیک:  اداره‌ای دولتی است که در بروکسل مستقر است و در سال‌های اخیر در مسیر خودمدیریتی قرار گرفته است. از سال ۲۰۱۴ تعیین شد که یک سال و نیم بعد (در ژانویه سال ۲۰۱۶) تیم‌ها باید در این ساختار جدید شروع به فعالیت کنند. در طول این یک سال و نیم چند فعالیت مهم پیرامون مساله آماده‌سازی انجام شد. کلیه همکاران، تیم‌هایی را که می‌خواستند در آن فعالیت کنند انتخاب کردند. آنها می‌توانند در هر تیمی که می‌خواهند فعالیت کنند اما نکته مهم این است که هر تیم باید بتواند تمامی وظایفی را که به آن محول می‌شود از جزئی‌ترین وظیفه تا مهم‌ترین آنها انجام دهد. تیم‌ها نگرش افراد و ارزش‌های آنها را کنترل می‌کنند تا اطمینان داشته باشند که همه افراد در یک تراز قرار می‌گیرند. اگر افراد نتوانند با سایر اعضای تیم در یک سطح قرار بگیرند، می‌توانند تیم خود را ترک کنند و به تیم‌های دیگری بروند. تیم‌ها به‌طور منظم فعالیت‌های اعضا، نقش هر یک از افراد و پویایی آنها را بررسی می‌کنند تا بتوانند تغییرات لازم را اعمال کنند. این سازمان برای شروع فعالیت جدید تیم‌ها از آوریل ۲۰۱۶ فعالیت خود را در ساختار جدید آغاز کرد. البته همه چیز در ابتدا خوب نبود و همین امر به تیم‌‎ها کمک کرد تا درس‌های ارزشمندی را پس از فعالیت دوباره کسب کنند.

خودمدیریتی سازمانی در مجموعه شرکت‌های کشور باسک: با پشتیبانی شرکت تحول‌آفرین K۲K Emocionando بیش از ۵۰ شرکت که در سرزمین باسک در شمال شرق اسپانیا قرار گرفته‌اند در ۱۵ سال گذشته به سمت خودمدیریتی حرکت کرده‌اند. که اقدامات آنها را در ادامه می خوانیم.  فاز۱- پشتیبانی مدیرعامل و مالکان: آنها قبل از شروع فرآیند تغییر و تحول باید اطمینان حاصل کنند که مالکان شرکت مایل به پذیرش تغییرات هستند و همچنین مشتاق هستند تا در مسیر جدیدی قدم بگذارند. آنها نیاز به موافقت ۱۰۰ درصدی صاحبان سازمان و همچنین تعهد آنها در مقابل فرآیند تغییر دارند.  فاز۲-کارمندان به تغییر رای می‌دهند: آنها عملیات را برای دو روز متوقف کردند. همه کارکنان این شانس را دارند که از شرکتی که قبلا متحول شده، بازدید کنند. آنها این تجربه را به‌دست می‌آورند که چطور در یک سازمان خودمدیریت‌محور کار کنند. پس از آن کارمندان به‌طور ناشناس رای می‌دهند که موافق تحول هستند یا مخالف آن؟ اگر بیش از ۸۰ درصد آرا موافق تحول باشند، زمان شروع کار است. فاز۳- احساسات، رویاها و ترس‌ها: با همه کارمندان مصاحبه می‌شود و احساسات، رویاها و ترس‌های آنها بررسی می‌شود تا به درک خوبی از سازمان برسند. فاز۴- ایجاد شفافیت بنیادی: مردم یاد می‌گیرند که کسب‌وکارها در واقع چگونه کار می‌کنند. پس از آموزش‌های مالی اولیه، کلیه اطلاعات قابل درک خواهند بود. از منابع مالی شرکت گرفته تا تعهدات هر تیم و حتی سطح حقوق برای همه افراد شفاف خواهد بود. اکنون شرح عملکرد تیم‌ها و عملکرد شرکت به‌طور مرتب منتشر می‌شود. فاز۵- تثبیت آینده: کارکنان با پرداخت اضافه کاری انگیزه پیدا می‌کنند تا کار بیشتری انجام دهند و در نتیجه کارکنان بیشتر بر کارآیی تمرکز می‌کنند. به همین دلیل شرکت ۳۰ درصد از سود اضافی را بین همه کارگران تقسیم می‌کند و در نهایت این مورد باعث می‌شود که منافع فردی با منافع کل سازمان همسو شود. فاز۶- طراحی شبکه‌ای از تیم‌ها: آنها سازماندهی سنتی را در شبکه‌ای از تیم‌ها طراحی می‌کنند. تیم‌هایی درباره محصولات، خدمات، مناطق، مشتری و فرآیندها تشکیل می‌شوند. البته این مورد به نوع سازمان و محیطی که سازمان در آن فعالیت می‌کند بستگی دارد. تیم‌ها به‌صورت خودمدیریت‌محور سازماندهی می‌شوند و هر ۶ ماه یک بار رهبر سازمانی تیم خود را انتخاب می‌کنند. فاز۷- تمرکز بر تعهدات: آنها جلسات هفتگی برگزار می‌کنند تا درباره تعهدات جدید و ایجاد هماهنگی بین تیم‌ها بحث و تبادل‌نظر کنند. فاز۸- رهایی از کار همراه با کنترل: توجه بیش از حد به ساعت و زمان اولین چیزی است که ناپدید می‌شود و انواع دیگری از ابزارهای پیگیری و فرم‌های تایید نیز از بین می‌رود.

 

 

این مطلب برایم مفید است
11 نفر این پست را پسندیده اند