این ابهام‌ها اثر قابل‌توجهی بر شرایط اقتصادی شرکت‌ها دارند؛ به‌عنوان مثال، هزینه ورودی‌ها (نیروی کار، منابع) و رفتار مشتریان تغییر خواهد کرد. اما تغییرات در این حد باقی نخواهد ماند و گاهی شرکت‌ها حتی بقای خود را در خطر دیده و از انجام کارهای روزمره خود ناتوان خواهند شد. ممکن است عملیات تولیدی متوقف شود؛ چرا که مرزها بسته شده و واردات مواد اولیه متوقف شده است. این امکان هم وجود دارد که ارائه خدمات، دیگر امکان‌پذیر نباشد. با این حال، حتی در پیچیده‌ترین و غیرمنتظره‌ترین شرایط هم برخی از شرکت‌ها به خوبی می‌توانند خود را با امواج انطباق داده و به موفقیت برسند.

 شیوه انطباق با ابهام‌ها

کرونا، ناآرامی‌های سیاسی، انتخابات آمریکا، تحریم و تغییرات اقلیمی تنها چند مورد از شرایط غیرمنتظره‌ای است که اثرات گسترده‌ای بر عملکرد شرکت‌ها می‌گذارد. با این حال، این اثرات بر شرکت‌های مختلف تفاوت دارد و تغییرات مختلفی بر عملکرد آنها می‌گذارد. اما مساله مهم‌تر آن است که استراتژی‌های مقابله‌ای هر شرکت، آینده آن را تعیین می‌کند و نه صرف شرایط پدید آمده.

به‌طور کلی، در پی ناآرامی‌ها و ابهام‌های مختلف، استراتژی شرکت‌ها باید تغییر کند. اما اتخاذ استراتژی مناسب، نیازمند ارزیابی صحیح از ماهیت و میزان ابهام شرایط است. آیا ابهام و تردیدها تنها محدود به شرایط اقتصادی است و به معنای آن است که تغییراتی در هزینه ورودی‌ها و رقابت‌پذیری محصولات تولیدی اتفاق خواهد افتاد؟ یا آنکه ابهام و تردید به حدی شدید است که حتی بقای شرکت و امکان ادامه فعالیت آن را به خطر انداخته است؟ این تحلیل و ارزیابی می‌تواند براساس صنعت (تردیدهای سیاسی برخی صنایع را بیشتر به خطر می‌اندازد) یا شرکت (برخی از شرکت‌ها بهتر از دیگران می‌توانند به پیش‌بینی وضعیت و انطباق خود با آن اقدام کنند) متفاوت باشد.

استراتژی شرکت، باید براساس ماهیت بازاری که در آن فعالیت می‌کند، باشد: آیا شرکت در شرایط باثبات، موقعیت مستحکم‌تری دارد یا زمانی که بازار درحال رشد است؟ آیا شرکت در خطر از دست دادن سهم خود از بازار است؟ در شرایطی که بازار، راکد یا رو به افول است، شرکت‌ها باید دوراندیشی را سرلوحه کار خود قرار داده و نگاهی هم به انتقال فعالیت‌های خود به خارج از کشور داشته باشند. انتقال فعالیت‌ها به یک مکان جدید، بسیار هزینه‌بر است و ممکن است حاشیه سود اندک کنونی را هم از بین ببرد؛ با این حال برای حفاظت از برخی از فعالیت‌های کلیدی تضمین‌کننده بقا در شرایط بحرانی، نیاز به انجام چنین کاری است و گزینه‌های دیگر، نتایج وخیم‌تری به‌جا خواهند گذاشت. محدود کردن انتقال مکان به چند فعالیت کلیدی، از میزان هزینه‌های تحمیل شده به شرکت هم خواهد کاست. اما در شرایطی که بازارها درحال رشد هستند، احتمالا شرکت‌ها باید هم از فرصت‌ها و هم از منابع خود برای اتخاذ یک استراتژی تهاجمی‌تر استفاده کنند و این‌گونه به ابهام‌ها و تردیدهای موجود واکنش نشان دهند.

 استراتژی‌های مناسب بازارهای رو به افول

زمانی که شرکت‌ها متوجه یک سطح ابهام محدود (یا همان ابهام محدود به شرایط اقتصادی) می‌شوند، می‌توانند یک استراتژی حفاظتی (hedging strategy) در پیش بگیرند و به‌عنوان مثال یک صندوق پس‌انداز تامینی راه‌اندازی کنند. پس از آرام شدن اوضاع اجتماعی و سیاسی، منافع به شرکت‌هایی می‌رسند که توانسته باشند بقا یابند. این بقا ممکن است به‌دلیل بهره‌وری بالای آنها یا بهره‌گیری از فعالیت‌های مختلف توسط شرکت‌های چندملیتی باشد یا آنکه به‌دلیل اقدامات حفاظتی دیگر در بخش‌های منابع انسانی یا کنترل داخلی حاصل شده باشد. شرکت‌هایی که بتوانند هزینه‌های خود را کاهش دهند و نظارت دقیق‌تری بر هزینه‌کردهای خود داشته باشند، می‌توانند حتی با مقداری افت فروش خود کنار بیایند. به‌عنوان مثال، شرکت سونی در واکنش به برگزیت، تصمیم گرفت تا حضور پررنگ خود را در بریتانیا حفظ کند، اما دفتر مرکزی خود را به کشور اروپایی همسایه، هلند انتقال دهد. هزینه چنین انتقالی محدود و قابل بازگشت است و در عین حال، فعالیت‌های کلیدی را به مکان امن‌تری انتقال می‌دهد. در زمان ظهور کرونا، بسیاری از شرکت‌ها به سرعت امکان دورکاری را فراهم ساختند یا با تجهیزات پیشگیری‌کننده، توانستند به فعالیت‌های تولیدی خود ادامه دهند.

با این حال، در شرایطی که ابهام‌ها شدید باشند، شرکت‌های فاقد ذخیره‌های مالی کافی و فعال در بازارهای رو به افول، با خطر ورشکستگی مواجه خواهند شد. در چنین شرایطی، استراتژی نجات (salvaging strategy)، بهترین گزینه است. به این معنی که با پذیرفتن احتمال ورشکستگی، تنها برای کاهش پیامدها و نجات آنچه ممکن است، می‌کوشید. شرکت‌های گرفتار شده به این شرایط، باید با کاهش روزافزون فروش خود انطباق پیدا کنند. آنها مجبور خواهند شد تا پس‌اندازها و ذخایر مالی خود را برای جبران سقوط سود، فدا کنند و مانع از آن شوند که دارایی‌های اساسی‌شان فروش برود؛ چراکه با حفظ این دارایی‌ها در آینده و با رشد دوباره اقتصاد می‌توانند به بازار بازگردند. به‌عنوان مثال، جگوار لندرور که انتظار داشت برگزیت، اثرات مخربی بر میزان تقاضای محصولات و سودآوری‌اش بگذارد، تصمیم گرفت تا ۴ کارخانه خود را در بریتانیا تعطیل کند و به این شکل مانع از زیان‌های بیشتر خود شود. در سال جاری نیز برخی از کسب‌وکارها که به‌دلیل ماهیت کاری خود امکان دورکاری یا تغییر حوزه فعالیت خود را نداشتند (مانند سینماها و استخرها) فعالیت خود را به حال تعلیق یا تعطیلی کامل درآوردند.

این استراتژی بارها توسط خودروسازان استفاده شده است. به‌عنوان مثال، رنو، خودروساز فرانسه، یکی از بزرگ‌ترین پایگاه‌های خود را به‌رغم تمام آشوب‌های سیاسی، طی چند دهه در آرژانتین نگه داشت. رنوی آرژانتین در ۱۹۹۷ تاسیس شد اما زمانی که این کشور در سال ۲۰۰۱ با یک بحران عمیق مواجه شد، صادرات خود از آرژانتین به برزیل را کاهش داد (اتفاقی که بخش مهمی از آن به‌دلیل کاهش تولید کارخانه آرژانتین بود) اما موفق شد ۲۰ درصد از سهم بازار خود را حفظ کند. رنو اسیر شرایط بدی شده بود اما استراتژی نجات آن به خوبی جواب داد: این شرکت، دارایی و کارخانه‌های خود را حفظ کرده بود و ۲۰ درصد هم از بازار سهم داشت. تصمیمات رنو آن را در موقعیت استراتژیکی قرار داد که آماده یک جهش بزرگ بود و می‌توانست به محض بهبود شرایط اقتصادی، خود را برای یک رقابت شدید آماده کند. مشکلات در آرژانتین، حتی هنوز هم وجود دارند و نرخ تورم این کشور ۲۵ درصد است. با این حال، اوضاع رنو در آرژانتین به سرعت درحال بهبود است.

 استراتژی‌های مناسب بازارهای رو به رشد

برای شرکت‌هایی که در بازارهای درحال رشد سریع فعالیت می‌کنند، هدف اولیه باید تلاش برای آن باشد که ابهام‌ها و شرایط غیرمنتظره باعث عقب‌افتادن آنها از رقبایشان نشود. اگر تردیدها محدود هستند و تنها شرایط اقتصادی در خطر افتاده‌اند (هزینه‌های تامین مواد اولیه و هزینه رقابت‌پذیری محصولات)، می‌توان از استراتژی تعادل‌بخشی (rebalancing strategy) استفاده کرد. منطق این استراتژی، انتقال دارایی‌های استراتژی و رهبری بازار به نقطه جغرافیایی دیگری است که نزدیک به موتور رشد شناسایی شده باشد. (استراتژی حفاظتی هم به‌دنبال تغییر موقعیت جغرافیایی است، اما هدف از آن بقا و جلوگیری از ورشکستگی کامل است؛ درحالی‌که هدف استراتژی تعادل‌بخشی بهره بردن از فرصت‌های رشد در جایی دیگر است.) استراتژی تعادل‌بخشی شامل اقدامات پرارزش و استراتژیک است. به‌عنوان مثال، شرکت دایسون (Dyson) در سال ۲۰۱۶ و با آنکه به اعلام خودش اثری از برگزیت نمی‌بیند، دفاتر مرکزی خود را به سنگاپور انتقال داد تا بتواند از رشد سریع این منطقه جهان بهره‌مند شود. بسیاری از شرکت‌های چینی نیز در سال‌جاری میلادی و با توجه به آنکه زودتر از دیگر کشورها، کرونا را مهار کرده بودند، فعالیت‌های خود را به داخل مرزها بازگرداندند و صرفا به صادرات محصولاتشان اقدام کردند. این استراتژی با آنکه هزینه بیشتری (نسبت به تولید در خاک بازار مقصد) دارد، ریسک کمتری را متوجه آنها می‌کند.

اگر بقا و ادامه فعالیت‌های یک شرکت در بازارهای درحال رشد به خطر بیفتد، شرکت‌ها باید به فکر استراتژی انتقالی (shifting strategy) باشند و به سرعت اکثریت فعالیت‌های خود را به خارج از مرزها انتقال دهند. این فرآیند با فعالیت‌هایی شروع می‌شود که می‌توانند با کمترین هزینه انتقال یابند. استراتژی انتقالی را می‌توان به شکل غیرفیزیکی و اختصاص منابع به بازارهای امن‌تر و باثبات‌تر هم انجام داد. این استراتژی مانند استراتژی تعادل‌بخشی یک استراتژی کنش‌گرا است که به‌دنبال مدیریت منابع شرکت برای اجتناب از پیامدهای ابهام و بی‌ثباتی‌ها است. اما در این مورد، رویکردی بنیادین‌تر در پیش گرفته می‌شود: انتقال سریع و سیستماتیک شرکت و دارایی‌هایش که در نهایت به‌دنبال صفر کردن میزان در معرض خطر بودن آن است.

 پیدا کردن نقاط اتکا

تناقض داستان آن است که شرکت‌های موفق می‌توانند در مبهم‌ترین شرایط هم قطعیت‌ها و نقاط اتکایی برای خود ایجاد کنند و در نهایت مسیر خود را براساس شرایط جدیدی که پدید خواهد آمد، طی کنند. زمانی که مساله برگزیت پیش آمد، بسیاری از شرکت‌های فعال در بریتانیا گرفتار شرایط مبهمی شدند و انتظار می‌رفت به‌دنبال استراتژی نجات یا انتقالی برآیند. به‌عنوان مثال، درحالی‌که بسیاری از تحلیلگران کسب‌وکار از اقدام جگوار لندرور سخن گفتند و آن را طبیعی انگاشتند، استراتژی آنها حاکی از آن است که بدترین سناریوی ممکن را در نظر گرفته‌اند. اقدام آنها به معنای آن است که دست‌کم انتظار داشتند خودروسازی به حدی از برگزیت آسیب ببیند که امکان مدیریت آن وجود نداشته باشد. در آن زمان، مدیران بسیاری از شرکت‌های بزرگ عنوان کردند که منتظر روشن شدن وضعیت خواهند ماند و تا آن زمان فعالیت‌هایشان را کاهش خواهند داد. در همان زمان، گروه دومی که اکثریت آنها، نمایندگان شرکت‌های اسکاتلندی بودند، نگرشی خوش‌بینانه‌تر داشتند و در حقیقت به استقبال ابهام رفته بودند. آنها به‌دنبال فرصت‌هایی می‌گشتند که از غبارآلود شدن شرایط پدید آمده بودند و رقبای انگلیسی‌شان توجهی به آنها نداشتند. یکی از دلایلی که باعث این رفتار کنش‌گرایانه رهبران اسکاتلندی شده بود، این باور بود که فارغ از نتیجه برگزیت، آنها در آینده از انگلیس استقلال خواهند یافت و دوباره به اتحادیه اروپا خواهند پیوست. آنها نگاهشان را به بلندمدت دوخته بودند؛ درحالی‌که همتایان انگلیسی آنها تنها به‌دنبال دیدن نوک دماغشان بودند.

شرکت‌های اسکاتلندی انتظار داشتند برگزیت، باعث ابهام‌هایی محدود در شرایط شود و بیش از هر چیز بر شرایط اقتصادی اثر بگذارد. به همین دلیل به‌دنبال تغییرات محدودی در استراتژی‌های خود برآمدند و اغلب رویکردهای تعادل‌بخشی یا حفاظتی را به‌کار گرفتند. آنها بسیار سریع‌تر از رقبای انگلیسی خود، با شرایط جدید انطباق پیدا کردند. در پی این تفاوت در نگرش، صادرات اسکاتلند به اتحادیه اروپا حتی پس از برگزیت هم رشد خود را ادامه داد.

واضح است که شرکت‌ها باید سناریوهای بالقوه ناشی از اتفاق و شرایط غیرمنتظره‌ای را پیش‌بینی کرده و خود را برای تغییرات احتمالی آماده سازند. به‌عنوان مثال، باید به این موضوع بیندیشند که در صورت بروز محدودیت‌های تجاری، چه کاری باید انجام دهند. آیا می‌توانند تولیدات خود را به کشور دیگری انتقال دهند؟ هزینه‌ها و پیامدهای چنین اقدامی چه خواهد بود؟ در چنین مواقعی، یک استراتژی تعادل‌بخشی (به معنای یک انطباق محدود) ممکن است نسبت به یک تاکتیک انتقالی، گزینه امن‌تری باشد.

با فراگیری کرونا شرکت‌هایی توانستند حتی از شرایط پدید آمده نفع ببرند. به‌عنوان مثال، شرکت عطر ال‌وی‌ام‌اچ (LVMH) اعلام کرد خط تولید عطر خود را به تولید ضدعفونی‌کننده برای بیمارستان‌های فرانسه اختصاص خواهد داد. پرادا ۸۰ هزار روپوش پزشکی و ۱۱۰ هزار ماسک برای توزیع بین کادر درمانی ایتالیا تولید کرد. اقدامات این شرکت‌ها حتی اگر از نظر مالی هم توجیه نداشت، ارتباط آنها با مشتریان و جامعه را حفظ کرد و وجهه مثبتی برایشان رقم زد. این ارتباط و وجهه در بلندمدت می‌تواند تمام زیان‌های دوره‌ای را جبران کند.

در هر صورت شرکت‌ها می‌توانند با پیش‌بینی سناریوهای مختلف احتمالی برای آینده، برای خودشان قطعیت ایجاد کنند. تصمیمات آنها (چه یک استراتژی تعادل‌بخشی باشد چه یک تغییر اساسی مانند استراتژی انتقالی باشد)، به جز منابع در دسترس آنها به تحلیلشان از شرایط و ریسک‌های موجود (چه در باقی ماندن در خانه و چه در حرکت به خارج از مرزها) بستگی دارد. در نهایت، شرکت‌هایی بقا خواهند یافت که به استراتژی‌های پسابحران خود اندیشیده باشند.

 

این مطلب برایم مفید است
4 نفر این پست را پسندیده اند