پیش از این درباره ایجاد یک ذهنیت «نوآوری مستمر» در شرکت اسکای صحبت کرده بودید. چگونه چنین ذهنیتی در کارکنان خود ساختید و چطور آن را در طول زمان حفظ می‌کنید؟

یکی از نخستین لازمه‌های نوآوری مستمر،‌ درک این موضوع است که بازار، مشتریان و محیط فعالیت شما به همین شکل باقی نمی‌ماند. زمانی که چنین طرز تفکری داشته باشید، از خودتان سوال خواهید کرد: چطور باید تغییر کنیم تا همچنان در متن بازی باقی‌مانده و بتوانیم در محیط آینده هم رشد کنیم؟

زمانی که این طرز تفکر در مدیرعامل یک شرکت وجود داشته باشد، سایر مدیران و کارکنان هم به شکل پله‌پله از آن برخوردار خواهند شد اما نمی‌توان آن را تبدیل به یک اجبار کرد. شغل من این نیست که به همکاران بگویم چگونه باید نوآوری کنند. بیشتر، شغل من این است که آنها را به نوآوری و خلاقیت مستمر تشویق کنم. در هر جلسه و بازنگری،‌ این اقدام بخشی از کارهایی است که من انجام می‌دهم. از آن به بعد، از نوآوری‌ها و ایده‌های کارکنان خود حمایت می‌کنید.

ما در شرکت تلویزیونی اسکای به «بهتر شدن» باور داریم. این باور با خوش‌بینی هم همراه است. اگر ما باور داشته باشیم که می‌توانیم همواره بهتر شویم،‌ بهتر خواهیم شد.

 شبکه‌های تلویزیونی حق‌اشتراکی سال‌ها بود که وضعیت مساعدی داشتند. از یک طرف درآمدهای ناشی از اشتراک مخاطبان درحال افزایش بود و از طرفی برای تبلیغات تلویزیونی هم درآمد جداگانه‌ای کسب می‌کردید. با این حال،‌ در چند سال اخیر و با افزایش وب‌سایت‌ها و شبکه‌هایی که برنامه‌ها را به‌صورت رایگان در اختیار مشتریان قرار می‌دهند،‌ وضعیت متفاوت شده است. رویکرد شما برای مقابله با این چالش چیست؟

بستگی دارد که کار خود را از کجا شروع کنید. می‌توانید روی فناوری یا محتوای خود تمرکز کنید. اما به مخاطبان خود هم توجه کافی کرده‌اید؟

اولویت اول و آخر ما مشتریان هستند و آنها را مانند ستاره قطبی، راهنمای مسیر خود می‌دانیم. از این رو، تمرکز خود را بر درک الگوهای استفاده و عادت‌های امروز آنها گذاشته و تغییراتشان را رصد می‌کنیم. چنین نگرشی باعث می‌شود که به خوبی بتوانیم آینده آنها را پیش‌بینی کنیم. شاید چنین نگرشی ایده‌آل نباشد، اما در پیش‌بینی آینده و مسیری که باید طی کنیم،‌ بهترین درک را به ما می‌دهد. اگر بتوانید خود را با تغییرات مشتریان همگام کنید،‌ شاید توان خود را برای کنترل شرایط، حداکثر ساخته‌اید.

زمانی که من در سال ۲۰۰۴ به شبکه اسکای پیوستم، ۹۳ درصد از مشتریان ما یک نوع بسته اشتراکی خاص خریداری کرده بودند. آنها عملا تمام برنامه‌های تلویزیونی ما را خریده بودند و می‌توانستند هر چه که دوست دارند، تماشا کنند. اما از همان زمان مشخص بود که چنین وضعیتی بعید است ادامه پیدا کند. چرا مشتریان باید برای برنامه‌هایی که علاقه و زمانی برای تماشایشان ندارند، حق اشتراک پرداخت می‌کردند؟ با این نگرش،‌ از سال ۲۰۰۵ شروع به کوچک‌تر کردن بسته‌های پیشنهادی خود کردیم تا مخاطبانمان بتوانند برای برنامه‌هایی که تناسب بیشتری با نیازها و خواسته‌هایشان دارد، پول پرداخت کنند و در عین حال،‌ با سهولت بیشتری از ما اشتراک خریداری کنند. با پیگیری این استراتژی در ۱۰ یا ۱۵ سال اخیر، اکنون شیوه تولید برنامه‌ها و فروش ما تفاوت بسیاری با گذشته دارد.

زمانی که این مسیر طولانی را طی کرده باشید، به بهترین شکل ممکن می‌توانید تغییرات و لازمه‌های مختلف آن را انجام دهید. با این حال،‌ گاهی کسب‌وکارها در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند و زمانی مجبور به تغییر می‌شوند که بسیار دیر شده است. دلیل مقاومت آنها،‌ دشواری تغییر است. تغییر همواره با مشکلات فنی و روانی بسیاری همراه است و از همان ابتدا نمی‌توان بهترین نتایج را به دست آورد. به همین دلیل،‌ برخی از کسب‌وکارها اشتباه می‌کنند و به انکار یا مقاومت در مقابل تغییر می‌پردازند. با این حال،‌ اگر تغییر را به چشم یک سفر و تکامل کسب‌وکار ببینیم،‌ راحت‌تر آن را خواهیم پذیرفت.

 بسیاری از شرکت‌های رسانه‌ای در کنار مدیرعامل، یک یا دو مشاور و معاون دارند که پیشبرد برنامه‌ها را انجام می‌دهند. اما این افراد، در بسیاری از مواقع از چشم‌اندازهای مدیرعامل دور می‌شوند و به خوبی نمی‌توانند آینده مدنظر او را به سایر کارکنان سازمان انتقال دهند. شما برای اطمینان از این انتقال چشم‌انداز چه می‌کنید و چگونه مطمئن می‌شوید که افکار و ایده‌پردازی‌هایتان با معاونان و کارکنان شرکت همراستا است؟

باید دو کار انجام دهید: نخست آنکه چشمتان به آینده و هدف تعیین‌شده باشد و دوم آنکه پایتان رو زمین قرار داشته باشد. همواره باید به این ۲ اصل عمل کنید و تقریبا برای رسیدن به هدف کافی است. افراد بسیاری را در کسب‌وکارها مشاهده می‌کنید که درگیر مشکلات مدیریتی حال‌حاضر شده‌اند و توجه چندانی به آینده ندارند. در طرف دیگر، افراد فراوانی هستند که وسواس آینده ذهن آنها را به خود مشغول کرده است و با افزایش سابقه‌شان نیز این مساله پررنگ‌تر می‌شود. آینده‌ای که برای خود ترسیم کرده‌اید، ممکن است بسیار جذاب و وسوسه‌انگیز باشد، اما می‌تواند شما را از الزامات امروز بازدارد. شما باید بکوشید که به هر دو مساله توجه داشته باشید و دیگران را هم تشویق کنید که به نوبه خود همین کار را انجام دهند. زمانی که شما در یک شرکت رسانه‌ای کار می‌کنید، باید در عین حال که دیگران را به سمت فناوری‌ها و روش‌های کار آینده راهنمایی می‌کنید، تشویقشان کنید که نیازهای امروز را هم به خوبی انجام دهند و به‌عنوان مثال با موبایل‌های خود به تهیه خبر و گزارش بپردازند تا زمان مخابره آنها به مخاطبان از دست نرود.

 واضح است که شرکت اسکای، بسیار جاه‌طلبانه رفتار می‌کند. چطور مطمئن می‌شوید که کارکنانتان ضمن استفاده از حداکثر توانمندی‌های ذهنی خود (برای توجه همزمان به آینده و امروز)، دچار خستگی و فرسودگی نمی‌شوند؟

زمانی که شما مدیرعامل یک شرکت هستید، علاوه بر عملکرد مالی کسب‌وکار خود، مسوولیت سلامت عاطفی،‌ قدرت و تاب‌آوری سازمان را هم به دوش می‌کشید. سازمان ما برشی از زندگی است و می‌توانید در آن، بهترین لحظات و بدترین لحظات را در کنار هم مشاهده کنید. در دوران مدیرعاملی من، تلخ‌ترین لحظه زمانی بود که یکی از همکاران خود را در اعتراضات خیابانی مصر از دست دادیم. ما باید به‌کارکنان خود کمک کنیم که از چنین اتفاقات وحشتناکی عبور کنند. فرهنگ و سبک کار شرکت بسیار مهمند. سبک کار را مدیران ارشد تعیین می‌کنند. اگر شما به شیوه مشخصی کار و رفتارهایتان را انجام دهید،‌ تعجبی ندارد که دیگر کارکنان نیز از آن تقلید کنند.

یکی از ویژگی‌هایی که در طراحی سازمان خود به آن توجه داشته‌ایم، داشتن یک محیط کار سالم و شفاف بوده است. ما از همان ابتدای کار روی سلامت روانی و تاب‌آوری کارکنان سرمایه‌گذاری کرده‌ایم. گاهی می‌شنوم که برخی از شرکت‌ها و سازمان‌ها، مساله سلامت روانی کارکنان خود را یک مساله فرعی می‌دانند. اما به نظر من، آشفتگی روحی و روانی کارکنان بخشی از زندگی است. سال‌ها قبل، یک نفر سخن جالبی درباره تعادل بین کار و زندگی به من گفت. او گفت که باید این مساله را به شکل یک فعل (آن هم یک فعل مضارع) ببینیم. ما همواره باید درحال «تعادل‌بخشیدن» باشیم نه رسیدن به «تعادل». من فکر می‌کنم که شکل‌گیری چنین نگرشی در شرکت ما تا حد زیادی ناشی از توجهمان به ورزش و به‌ویژه تیم دوچرخه‌سواری اسکای است که در رقابت‌های بزرگ جهان (از جمله مسابقات دور فرانسه) شرکت می‌کند.

 شما در نخستین سال فعالیت به‌عنوان مدیرعامل شرکت اسکای، عنوان کردید که یک کسب‌وکار موفق و پایدار، کسب‌وکاری است که مسوولیت‌پذیر باشد. در ادامه نیز تبدیل به نخستین شرکت رسانه‌ای اروپا شدید که به‌دنبال صفر کردن میزان انتشار کربن خود برآمد. چرا؟

تمام کسب‌وکارها در آینده سهیم هستند و نقشی مشارکتی در کنار یکدیگر ایفا می‌کنند. همه می‌توانند احساس کنند که بخشی از یک تیم بزرگ هستند و برای رسیدن به رویایی بزرگ‌تر می‌کوشند. اما به‌عنوان یک مدیرعامل، این فرصت را هم به دست می‌آورید که ارزش‌های کسب‌وکار خود را تعریف کنید. من همواره به دنبال ساختن یک کسب‌وکار خوب بودم؛ کسب‌وکاری که بزرگ فکر کند و تمرکزش فقط روی صورتحساب سود و زیانش نباشد. تمام کسب‌وکارها نفعی از محیط فعالیت خود می‌برند. ما از منابع، جاده‌ها،‌ زیرساخت‌ها و آموزش استفاده می‌کنیم. بنابراین، منطقی آن است که به دنبال جبران باشیم و در کنار مصرف خود از منابع و امکانات جامعه، نفعی هم برای آن داشته باشیم. ما به دنبال آن هستیم که اثری مثبت از خود به جا بگذاریم و این تفکر را هم ترویج دهیم.

این نگرش را کارکنان باسابقه اسکای هم داشتند و زمانی که آن را تقویت کردیم، دو اتفاق برایمان رخ داد: نخست با تشویق و تحسین جامعه و فعالان زیست‌محیطی مواجه شدیم و دوم از کارکنان خود بازخورد مثبت گرفتیم. ما از سال ۲۰۰۶ به حفظ درختان آمازون، نجات اقیانوس‌ها و تلاش برای صفر کردن میزان انتشار گازهای گلخانه‌ای خود توجه داریم و به این صورت، علاوه بر انجام مسوولیت‌های اجتماعی خود به موفقیت‌های مالی بیشتری هم دست یافته‌ایم.

 

این مطلب برایم مفید است
14 نفر این پست را پسندیده اند