ممکن است مثلا در آن زمان به آنها یک راه‌حل پیشنهاد کرده باشید درحالی‌که آنها نیاز به راه‌حل نداشتند بلکه تنها می‌خواستند حرفشان شنیده شود.

یا ممکن است بر ضرب‌الاجل‌ها، تعهدات مربوط به‌کار و مسوولیت‌پذیری آنها در آن مقطع تایید کرده باشید درحالی‌که تنها انتظاری که آنها از شما داشتند شفقت و درک شدن از جانب شما بوده است.

به‌عنوان یک مدیر امکان دارد تجربیاتی از این دست در حرفه خود داشته باشید. احتمال بروز چنین تجربه‌هایی در زمان بحران مثل آنچه اکنون در آن هستیم بیشتر است.

اکنون زمان بسیار چالش‌انگیزی است. ما درحال‌حاضر در میانه یک همه‌گیری جهانی با میلیون‌ها نفر که به ویروس کرونا دچار شده‌اند و صدها هزار مرگ‌ومیر ناشی از آن هستیم.

به‌خاطر تعطیلی اقتصادی، بسیاری از کسب‌وکارها درهای خود را برای همیشه بسته‌اند. در ایالات‌متحده نرخ بیکاری را مشاهده می‌کنیم که از زمان رکود بزرگ هرگز دیده نشده است.

در زمان‌هایی مثل امروز، کارمندان ما با مشکلات زیادی دست و پنجه نرم می‌کنند. آنها تحت فشار هستند و ترسیده‌اند.

نگران سلامت خود هستند. نگران تامین مالی خود و خانواده‌شان هستند و در سطح وسیع‌تر نگران سلامت اکنون و فردای همه مردم جهان هستند.

اما شما به‌عنوان یک مدیر باید مثل یک فرمانده خط مقدم عمل کنید. بودجه باید مدیریت شود، اهداف فروش باید مرتفع شوند و باید تصمیمات سختی برای اطمینان از حیات سازمان‌تان اتخاذ کنید.

توجه و اهتمام به نیازها، ترس‌ها و نگرانی‌های کارمندان‌تان از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

همچنین بسیار مهم است که مشکلاتی را که بیشترین فشار را وارد می‌کند حل کنید و تصمیمات بحرانی را که برای ادامه کار سازمان حیاتی است، در زمان مناسب اتخاذ کنید.

مشکل این است که این دو مساله ایجاب می‌کند هر دو قسمت مغز خود را فعال کنیم. گاهی اوقات ممکن است در یکی از دو شبکه مغز خود گرفتار شویم که یکی از آنها بر توجه وظیفه‌محور برای حل مشکلات متمرکز است و دیگری بر تفکر، دلسوزی و روابط ‌اجتماعی تمرکز دارد.

برای داشتن بالاترین کارآیی در هدایت و کمک واقعی به کارمندانمان باید از هر دو شبکه بهره ببریم. باید این شبکه‌ها و چالش‌های خاص آنها را درک و با احساسات و وضعیت روحی آنها ارتباط برقرار کنیم. باید اندیشه‌های خود را درباره دیدگاه آنها شکل دهیم و تایید کنیم و نسبت به آنچه آنها می‌شنوند، می‌بینند و حس می‌کنند پذیرا باشیم و آزاد بشنویم و حس کنیم. خوشبختانه این امکان را داریم که به تحقیقاتی که درباره عملکرد این دو شبکه مغز انجام شده مراجعه کنیم و بدانیم چگونه قادر خواهیم بود میان این دو تعادل ایجاد کنیم.

 نتایج تحقیقات اخیر درباره تصویربرداری عصبی

تحقیقاتی که توسط همکار ما پروفسور آنتونی جک در دانشگاه Case Western Reserve انجام شده عملکرد دو شبکه عصبی را در مغز ما نشان می‌دهند که یکی شبکه تحلیلی است (AN) که از لحاظ فنی همان شبکه وظیفه‌گر است و دیگری شبکه همدلی است (EN) که به آن شبکه حالت پیش‌فرض نیز می‌گویند.

شبکه تحلیلی به ما کمک می‌کند موضوعات و وقایع را احساس کنیم. از این شبکه در زمان حل مشکل و تصمیم‌گیری استفاده می‌کنیم. به ما در تفکر انتزاعی یا تحلیلی کمک می‌کند، مثل تحلیل‌ مالی و تحلیل داده.

شبکه‌ همدلی به ما در بررسی محیط کمک می‌کند و اینکه نسبت به ایده‌های جدید و افراد دیگر پذیرنده باشیم.

آنچه واقعا جذاب است این است که این دو شبکه در نقطه مقابل یکدیگر هستند. به‌طور اخص، آنها در واقع یکدیگر را سرکوب می‌کنند.

 وقتی یکی از آنها فعال می‌شود، دیگری غیرفعال است.

پروفسور جک این دو را «دو قطب منطق» می‌خواند. هر دو متضمن فعالیت شناختی هستند، هر دو متضمن تفکر سریع و کند هستند و هر دو متضمن منطق هستند. با وجود این، شبکه تحلیلی بیشتر به اطلاعات و تحلیل می‌پردازد و منطق شبکه‌ همدلی بیشتر درباره افراد و مشاهدات کیفی است.

همان‌طور که در کتاب خود با عنوان «کمک به افراد برای تغییر» در این مورد صحبت کردیم، ما به هر دو شبکه نیاز داریم.

ما در این کتاب ادعا کردیم که بیشتر رهبران تاثیرگذار از هر دو بخش استفاده می‌کنند و قادر هستند در کسری از ثانیه میان این دو رفت و برگشت انجام دهند.

همچنین معتقدیم آسانی رفت و برگشت میان این دو شبکه در افراد تا حدی بستگی به خودآگاهی، عمل عمدی و نیت خودآگاه آنها دارد.

 نحوه دستیابی به تعادل درست

۱- نسبت به تمایلات خود آگاه باشید. شبکه عصبی «هدایتگر» شما کدام است؟

آگاهی از اینکه شبکه غالب عصبی شما کدام است، یا شبکه‌ای که در موقعیت‌های مختلف بیشتر احتمال دارد فعال شود، نیاز به تمرین ذهن‌ آگاهی دارد. شما باید به طور کامل و آگاهانه از تجربه در لحظه آگاهی داشته باشید. سوالاتی که می‌توانید از خودتان بپرسید عبارتند از:

- من موضوعات را در این لحظه چگونه پردازش می‌کنم؟ آیا من به حقایق، جزئیات یا راه‌حل‌های مشخص فکر می‌کنم؟ یا اینکه آیا امکانات را به طور پذیرنده‌تر و خلاقه‌تر منعکس می‌کنم؟ آیا درباره اینکه چه چیزی به طور عینی درست یا غلط است فکر می‌کنم؟ آیا من معیارهای نسبی آنچه منصفانه یا از لحاظ اخلاقی درست است را اندازه‌گیری می‌کنم؟

- چه نوع موقعیت‌ها یا فعالیت‌هایی می‌تواند من را به سمت شبکه تحلیلی ببرد؟ چه موقع بیشترین احتمال وجود دارد که من به سمت شبکه همدلی سوق داده شوم؟

- در مجموع، من بیشترین زمان خود را در شبکه تحلیلی سپری می‌کنم یا شبکه همدلی؟

۲- آن شبکه عصبی را که هدایتگر شما نیست تمرین کنید.

راه‌های زیادی برای تمرین «عضله‌های» شبکه عصبی همدلی و تحلیلی شما وجود دارد. یک روش مفید این است که بیشتر به تمرین شبکه‌ای بپردازید که کمتر احتمال استفاده از آن در شما وجود دارد. تقریبا شبیه این است که یک بسکتبالیست راست دست روی دریبل کردن و پرتاب با دست چپ خود کار کند تا توانایی خود را بالا ببرد.

برای تمرین شبکه همدلی:

- هر روز حداقل یک گفت‌وگوی ۱۵ دقیقه‌ای داشته باشید که در آن تنها هدف شما درک طرف مقابل باشد، نه حل مساله یا دادن توصیه.

وقتی به حرف کسی گوش می‌دهید، هر چیز دیگری که در حال انجام آن هستید و به آن فکر می‌کنید را متوقف کنید و توجه کامل خود را به او بدهید. سعی کنید به فراتر از آنچه می‌شنوید گوش دهید، سعی کنید تصویری کلی از آنچه می‌بینید و می‌شنوید را مدنظر قرار دهید (مثلا زبان بدن، تن صدا، نشانه‌های احساسی و ...).

- اگر فکر می‌کنید چیزی را نسبتا با قطعیت می‌دانید، به خودتان فشار بیاورید تا این پیش‌فرض را به چالش بگیرید و به امکان‌های دیگر فکر کنید.

برای تمرین شبکه تحلیلی:

- زمان مشخصی را برنامه‌‌ریزی کنید که در آن باید کارهای به‌خصوصی را انجام دهید. خودتان را به این زمان متعهد بدانید حتی اگر ضرب‌‌الاجل‌های مهمی نباشند.

- موقعیتی را در محیط کار خود مشخص کنید که نیاز به یک روش جدید برای رسیدن به نتایج موفق دارد. مثلا می‌تواند اعمال تغییراتی در قراردادهای فروش باشد. قبل از جویا شدن ‌نظرات دیگران، کمی تحقیق کنید. سوالاتی مطرح کنید که باید به آنها پرداخته شود. لیستی از دو یا سه منبع جدید تهیه کنید که به آن فکر نکرده بودید، از جمله افراد. معایب و مزایای هر یک را یادداشت کنید. هزینه و مشارکت بالقوه هر منبع را در نظر بگیرید. یادداشت‌های خود را طوری به هم مرتبط کنید که در نهایت باعث پیشرفت شما شود.

- لیستی از مخارج را به طور ماهانه تهیه کنید. هزینه‌های واقعی که طی ۱۲ ماه گذشته پرداخت کرده‌اید را ثبت کنید، چه الگویی در اعداد و ارقام می‌بینید؟ بیشترین و کمترین مبلغ پرداخت شده در کدام ماه بوده است؟ آیا هزینه‌ها مطابق با پیش‌بینی شما بوده‌اند؟

۳- تمرین ایجاد تعادل در هر دو شبکه

وقتی این توانایی را پیدا کردید که نسبت به عملکرد شبکه تحلیلی یا همدلی خود آگاهی پیدا کنید و این ظرفیت را در خود ایجاد کردید که در زمان مقتضی شبکه لازم در آن شرایط را فعال کنید، در این صورت قادر خواهید بود تا میان این دو شبکه تعادل ایجاد کنید. مجددا تاکید می‌کنیم که هر دو شبکه مهم هستند. هدف شما باید این باشد که در زمان نیاز این توانایی را داشته باشید که میان این دو شبکه رفت و برگشت داشته باشید.

اقدامات خاصی که می‌توانید برای ایجاد توانایی رفت و برگشت بین این دو شبکه انجام دهید عبارتند از:

- نسبت به قصد و نیت خود شفاف باشید. گاهی اوقات ممکن است آگاه باشیم که باید از یک شبکه به دیگری تغییر وضعیت دهیم اما به طور آگاهانه انتخاب می‌کنیم که چنین نکنیم. به عبارت دیگر، گاهی اوقات مساله توانایی نیست بلکه مساله انگیزه است.

- در زمان اتخاذ تصمیماتی که بر دیگران اثر می‌گذارد، درباره تاثیر شخصی آن تصمیم فکر کنید. زمان بگذارید و علاوه بر جنبه‌های فنی به جنبه‌های رابطه‌ای مساله نیز فکر کنید.

شبکه‌های تحلیلی و همدلی در مغز شما با هم در جنگ همیشگی هستند؛ وقتی یکی فعال شد، دیگری سرکوب می‌شود. لازم نیست یک طرف را انتخاب کنید. اینگونه نیست که یکی خوب است و دیگری بد. شما در واقع به هر دو نیاز دارید. مهم است که به عنوان یک مدیر؛ کارآمدی خود را به حداکثر برسانید و داشتن روابط پربارتر به معنی این است که یاد بگیرید نسبت به این مساله که کدام شبکه در مواقع لزوم باید فعال باشد آگاه باشید و بتوانید در مواقع ضروری بین این دو شبکه رفت و برگشت و تغییر وضعیت داشته باشید.

این مطلب برایم مفید است
7 نفر این پست را پسندیده اند