کرت: این روزها دنیای کسب‌وکار با مشکلات خاص خود دست و پنجه نرم می‌کند، مثل مدیریت زنجیره تامین جهانی، رشد و مقیاس‌پذیری سریع و مدیریت پیچیدگی‌ها. از یک سوی دیگر، مشکلات بزرگ‌تری هم وجود دارند مثل فقر، تغییرات آب و هوایی، بی‌عدالتی اجتماعی، خشونت، سوء‌مصرف مواد و کلی مشکلات دیگر. میهمان امروز من می‌گوید که رهبران سازمانی که واقعا نوآور هستند یا به تعبیر او، «رهبران پیشرفته» کسانی هستند که هم روی حل مشکلات در سازمان و هم فراتر از آن کار می‌کنند. اما این رهبران سازمانی کیستند؟ به اعتقاد او، رهبران سازمانی پیشرفته کسانی هستند که یک نیاز را شناسایی می‌کنند سپس با استفاده از تجربه و سازمان خود سعی می‌کنند آن را رفع کنند. او داستان چند مدیر را هم برایمان روایت می‌کند. رزابت کانتر امروز میهمان من است که اخیرا کتابی در رابطه با این رهبران نوشته. ممنون که آمدی.

باعث افتخارم است. ممنون.

  داشتم مقدمه کتابت را می‌خواندم که اولین کلماتش این بود: آزردگی و بی‌صبری. تو می‌گویی کتابت یک دفترچه راهنماست برای آنکه رهبران سازمان‌ها وارد یک سطح جدید شوند. این ساده اما جسورانه است. اصلا چرا به چنین اقدامی نیاز داریم؟

ما در دنیا با مشکلات بزرگی روبه‌رو هستیم. بعضی‌هایشان دارند بهبود پیدا می‌کنند اما نه به‌طور یکپارچه. و این مشکلات دارند روی توانایی انجام کسب‌وکار تاثیر می‌گذارند. در وهله اول باید این ذهنیت را کنار بگذارید که «آیا این مشکلات ربطی به کسب‌وکار دارند یا نه؟» این مشکلات بالاخره به داخل سازمان راه پیدا می‌کنند و تک تک ما را گرفتار می‌کنند.

مثل تغییرات آب و هوایی که برای هر کسی که کسب‌وکاری نزدیک دریا دارد، یک ریسک محسوب می‌شود. من از واژه آزردگی استفاده کردم چون از دیدن این همه انفعال و دست روی دست گذاشتن، واقعا آزرده شدم. منظورم این است که آدم‌ها فقط درباره این چیزها حرف می‌زنند اما هیچ‌کس آستین بالا نمی‌زند که کاری کند. من واقعا بی‌صبرانه منتظر راه حل و اقدامم. سال‌هاست که این مشکلات وجود دارند. حدود ۵۰ سال. حتی تصورش هم سخت است. پس وقت آن رسیده که کاری کنیم.

 نام کتاب تو این است، «به خارج از ساختمان فکر کنید» برداشت من این است که باید از آنچه تا به حال وجود داشته، فراتر رویم.

خب، به نظرم مدیران ارشد و میانی و همه کارشناسان می‌توانند اقدام کنند. اما اگر می‌خواهید اقدام کنید، باید به چیزی فراتر از دیوارها و تقسیمات فکر کنید. چون یک دست صدا ندارد.

حتی شرکت بزرگی مثل IBM وقتی می‌خواهد به مشکل بزرگ آموزش و پرورش در سطح جهان رسیدگی کند، تنهایی این کار را نمی‌کند. آنها مجبورند برای رفع این مساله با دولت‌ها و سایر شرکت‌ها همکاری کنند.

بنابراین، تشکیل یک ائتلاف، خارج از محدوده چیزهایی که مستقیما در کنترل شماست، یک هنر است. هنری به نام حل مساله. و نوآوری یعنی همین. و این روزها ما به نوآوری‌های بزرگ نیاز داریم. و وقتی کسی به حل این مشکلات بزرگ فکر می‌کند، همیشه باید از مرزها فراتر رود. منظور من از «تفکر خارج از ساختمان» هم همین است. نه به معنای تحت‌اللفظی‌اش، که البته بد هم نیست گاهی از شرکت خارج شوید، هوای تازه بخورید یا حتی سفر کنید و ببینید در دنیا چه چیزهایی اهمیت دارد. اما منظور اصلی‌‌ام این است که از سنت‌ها عبور کنید، همان دیوارهایی که دست و پایتان را می‌بندند و نمی‌گذارند تغییر کنید.

 به نظرت این وظیفه کسب‌وکارهاست؟

به نظرم رهبران کسب‌وکارها یک مسوولیت مهم دارند چون همه کسب‌وکارها، حتی بزرگ‌ترینشان در حال حاضر در خطرند. خطر بی اعتباری و عدم مشروعیت.

قدیم‌ها مردم با افتخار می‌گفتند: «من برای فلان شرکت کار می‌کنم.» اما این روند رو به افول است. پس در جلب اعتماد دوباره مردم، کسب‌وکارها نقش مهمی دارند. مقامات هم همین‌طور. مثل شهردارها. اما دلیل دیگری که باعث شد روی نقش کسب‌وکارها تاکید کنم این است که از قدرت زیادی برخوردارند. مردم به حرف مدیران کسب‌وکارها گوش می‌دهند. از طرفی، هر کسی که در شرکتی کار می‌کند، از منابعی برخوردار است که شاید در دسترس عموم نباشد. باید به این منابع فکر کنند و ببینند چطور می‌توانند از آنها برای رفع یک مشکل بزرگ، مثل تغییرات آب و هوایی استفاده کنند. هر کسب‌وکاری می‌تواند راه‌حل یک مشکل باشد. و حتی اگر شما مدیر ارشد نباشی و تازه کارت را شروع کرده باشی، باز هم می‌توانی برای رفع یک مشکل، اقدام کنی، جلسه تشکیل دهی و تفاوت ایجاد کنی. هر کسی از این قدرت، سهمی دارد. ما می‌گوییم «این مشکل خیلی بزرگ است.» و از همین جا وارد یک چرخه می‌شویم. چرخه شکست. به مرور دچار افسردگی می‌شویم و انرژی خود را از دست ‌می‌دهیم. اما اگر اقدام کنیم، خود به خود در مسیر می‌افتیم. حتی اگر راه حلمان جواب نداد، باید یک چیز دیگری را امتحان کنیم. این خودش می‌شود منبع انرژی و روحیه.

 چرا قدم برداشتن، فراتر از محدوده ساختمان، اینقدر مهم است؟

اولا وقتی پایت را از سازمان بیرون می‌گذاری، دنیا را جور دیگرخواهی دید. خیلی از مدیران منزوی هستند. در حباب کوچک خودشان زندگی می‌کنند. یک بار سفری داشتم به برزیل. اصلا فرصت نشد خیابان‌ها را ببینم. از فرودگاه، مستقیما من را بردند به دفتر یک سازمان. با هلیکوپتر. آنجا هم سوار آسانسور شدم. کاملا از فضای جامعه و خیابان‌ها دور بودم. وقتی آن بیرون نباشی و مردم را نبینی، فرصت‌ها و احتمالات را هم نخواهی دید.

اتفاقا در شهر سائوپائولو با بانکی آشنا شدم که می‌خواستند در راستای حفظ محیط‌زیست، اقدام مثبتی انجام دهند که همه آنها را به اسم «بانک سبز» بشناسند. مدیر بانک به کارمندان گفته بود: «این ایده در تئوری، عالی است. اما خیابان بغلی پر از اشغال است. و پر از فروشنده مواد مخدر. می‌توانیم با تمیز کردن آنجا کارمان را شروع کنیم.» حالا آن خیابان، پر است از آثار هنری و فروشنده‌های خیابانی و مردم عادی. این یک تحول است و همه کسانی که در ایجاد این تحول نقش داشتند، حالا احساس قدرت و انرژی مثبت می‌کنند. حالا حس می‌کنند می‌توانند کارهای بزرگ‌تری هم انجام دهند و خیلی‌ها این بانک را به نام بانک سبز می‌شناسند.

بعضی‌ها از حوزه کاری خود فراتر می‌روند. مثل برنامه «سسمی استریت» که برای کودکان پخش می‌شود و جنبه آموزشی دارد. آنها مخاطبان زیادی داشتند اما از یک جایی به بعد، تعداد مخاطبانشان کم شد، به دلیل گسترش رسانه‌های جدید. آنها اولش ریشه این مشکل را نمی‌دیدند. چون خودشان را محبوس کرده بودند و بیرون را نمی‌دیدند. وقتی تو خودت را در اتاق حبس کنی و کرکره را پایین بکشی و بیرون را نبینی، طبیعتا تحولات را نمی‌بینی. و دچار خودخواهی می‌شوی.

آنها به یک طرز فکر جدید نیاز داشتند. پس در وهله اول، مدیر ارشد جدیدی روی کار آمد. او کمک کرد که از حوزه کار خود فراتر روند. با شرکت IBM که در زمینه آموزش دیجیتال، تخصص داشتند، همکاری کردند. او سپس گفت: «چطور می‌توانیم یکی از بزرگ‌ترین مشکلات جهان را حل کنیم؟» مثلا مشکل آموزش. اخیرا این شرکت پا را فراتر گذاشته و حالا برای پناهجویان سوریه، امکانات آموزشی فراهم کرده است. این یک قدم بزرگ است. این کودکان می‌توانند منبع استعداد برای آینده شرکت‌ها باشند.

 این رهبران که نامشان را رهبران پیشرفته گذاشته‌ای، چه کاری می‌کنند که بقیه رهبران سازمان‌ها نمی‌کنند؟

وجه اشتراک این رهبران سازمانی این است که کنجکاوند. اهل تفکر هستند. دوست دارند دنیای پیرامون خود را بشناسند. سفر می‌کنند. و به همین دلیل به ایده‌های جدید دسترسی پیدا می‌کنند. مدیر ارشد شرکت مخابرات «ورایزون» از مدیران اجرایی خواسته که هر هفته، برایش تعریف کنند که چه کاری را متفاوت انجام داده‌اند. او از آنها می‌خواهد که هر هفته، یک کار جدید را امتحان کنند و یک جای جدید را ببینند. وجه اشتراک این رهبران سازمانی، ارزش‌هایشان است و اشتیاق به ایجاد تغییر.

یک نکته دیگر را هم اضافه کنم. یکی از دلایلی که شرکت‌ها کارکنان خود را از دست می‌دهند این است که این روزها، کارمندها دوست دارند کارشان هدف و معنا و تاثیر داشته باشد. تفکر فراسازمانی می‌تواند این مشکل را هم حل کند.

 ظاهرا این آدم‌ها خیلی کمیاب هستند.

به نظرم آنها کمیاب نیستند. فقط به اندازه کافی به آنها توجه نشده. از آنها قدردانی نشده. اما حالا این اتفاق دارد می‌افتد. بسیاری از مدیران ارشد شرکت‌های بزرگ در وهله اول از این صحبت می‌کنند که شرکتشان برای کمک به جامعه چه اقداماتی انجام داده. این اقدامات، برای مدیران شرکت‌ها اعتبار و احترام می‌آورد.

بعضی از آدم‌ها دوست دارند در حباب خودشان زندگی کنند. فقط سراغ مشکل‌هایی می‌روند که حلش آسان و سریع باشد. آمازون وقتی محله کوئینز در نیویورک را به‌عنوان دفتر دومش انتخاب کرد، به محض اینکه مخالفت جامعه محلی را دید، پا پس کشید. این شرکت حتی برای متقاعد کردن مردم تلاش هم نکرد. اگر این کار را می‌کردند کلی رابطه بر پایه وفاداری ایجاد می‌شد. شرکت‌هایی که برای حل مشکلات بزرگ تلاش می‌کنند، اعتبار کسب می‌کنند. ما به آدم‌هایی نیاز داریم که پیامدهای بزرگ‌تر اقداماتشان را می‌بینند. تنها با «تفکر خارج از ساختمان» است که می‌توانیم نوآوری داشته باشیم چون در محدوده کار خودمان، همیشه وسوسه می‌شویم که کارهای همیشگی خود را تکرار کنیم و هیچ‌وقت مفروضات خود را زیر سوال نبریم.

 به نظرم منظورت این است که علاوه بر تشکیل ائتلاف و همکاری و نفوذ و استفاده مثبت از اینها، به یک نیروی دیگر هم نیاز داریم، مثل یک کارآفرین که بخواهد یک چیز جدید را امتحان کند. مردم باید گاهی از منطقه امن خود و مسیر روزمره‌شان بیرون بیایند و بیشتر ریسک کنند.

بله. تغییر همیشه یک ریسک است. رویا باید بزرگ و معنادار باشد وگرنه چرا باید به آن دل ببندیم و چطور بقیه را قانع کنیم؟

نمی‌توانی بروی به بقیه بگویی: «یک مشکلی آن بیرون وجود دارد. بیایید گروه تشکیل دهیم.» این اصلا الهام‌بخش نیست. باید بگویی: «می‌خواهیم به جایی ورود کنیم که کسی تا به حال واردش نشده.» مسیرش درست مثل سفر در کویر است به امید پیدا کردن یک آبادی. کلی مسیر خشک را باید طی کنی تا به اولین دستاوردت برسی و بتوانی استراحت کنی. کلی موانع وجود دارد. چه چیزی به تو انگیزه می‌دهد برای ادامه دادن؟ حس هدفمندی و معنا. و متحدانت که می‌دانی نباید ناامیدشان کنی.

این نوع تغییر، این نوع رهبری، تمامش حول محور افرادی است که در کنترل تو نیستند. این تفاوت میان رهبران پیشرفته و رهبری سازمانی و سلسله‌مراتبی است. تو این افراد را کنترل نمی‌کنی. آنها داوطلبانه وارد این مسیر شده‌‌اند، حتی اگر حقوق بگیرند. چون اگر نخواهند با تو در این مسیر همراه شوند، هزار راه بلدند که سنگ جلوی پایت بیندازند.

و اگر داوطلبانه برایت کار می‌کنند، باید کاری کنی که حس کنند کارشان ارزشمند و معنادار است. نباید آنها را ناامید کنی. یکی از درس‌هایی که گرفتم این بود: «همه ما به سایر آدم‌ها نیاز داریم.» و تغییر به این معنا نیست که آنها را متقاعد کنی تا بتوانی کار خودت را انجام دهی. تغییر یعنی تشکیل اجتماعی از آدم‌ها که به یک چیز ایمان و اعتقاد دارند. و وقتی این اجتماع به اندازه کافی بزرگ شد، می‌توانی تغییر را شروع کنی. و آن‌وقت هست که سایر سازمان‌ها به تو نگاه می‌کنند و با خودشان می‌گویند: «عجب ایده جالبی! ما هم باید همین کار را انجام دهیم.» و به این ترتیب، یک صنعت شکل می‌گیرد.

 آیا شرکتی هست که برای ایجاد چنین تغییراتی آماده باشد؟ که پتانسیلش را داشته باشد؟ که منتظر یک رهبرسازمانی پیشرفته باشند که بیاید و اقدام کند؟

شرکت‌هایی که دارند تحول ایجاد می‌کنند، کلی رهبر سازمانی پیشرفته دارند. من دو تا مثال برایتان می‌زنم. یکی CVS که یک شرکت داروسازی است. آنها دارند تبدیل می‌شوند به یک شرکت فعال در زمینه سلامت و تندرستی. و همین حالا پروژه‌هایی را در دست اجرا دارند که کاملا متفاوت است. هنوز دارند در چارچوب شرکت خود کار می‌کنند. منظورم این است که (برای ایجاد تحول) لازم نیست حتما از درون شرکت بیرون بیایی. آنها حالا کلی کلینیک دارند. بخشی از فضای خرده‌فروشی خود را تبدیل کرده‌اند به کلینیک‌ها. و یک جورهایی تبدیل شده‌اند به بیمارستان. کارهای مربوط به بیمه را نیز انجام می‌دهند و برای ارتقا سطح سلامت جامعه، فروش توتون را در فروشگاه‌هایشان ممنوع کرده‌اند و این یک حرکت جسورانه بود.

 درست است. و این روی سود و زیانشان هم تاثیر داشت.

بله. چون توتون سودآوری زیادی دارد اما سلامتی را به مخاطره می‌اندازد. اما حالا همه به این فکر می‌کنند که از فروشگاه‌ها چه استفاده بهتری می‌توان کرد؟ چه کار می‌توان کرد که روی سلامت جامعه و کشور تاثیر گذاشت؟ شرکت «هایر»، تولیدکننده لوازم خانگی نیز یک مثال دیگر است. آنها در تلاشند که هر شخص را به یک کارآفرین تبدیل کنند.

شرکت از کارکنان خود می‌خواهد که هر کدام یک کسب‌وکار مجزا راه‌اندازی کنند، براساس پلت‌فرم هایر و اکوسیستمی ایجاد کنند که حول محور این کسب‌وکار باشد.

آنها فقط یخچال نمی‌فروشند. یک اکوسیستم غذایی ایجاد کرده‌اند. فقط ماشین لباسشویی نمی‌فروشند. یک اکوسیستم پوشاک دارند که در آن، با ده‌ها شرکت دیگر همکاری می‌کنند تا مطمئن شوند که تاثیرشان بر محیط‌زیست، بی‌خطر است. آنها دارند خلاقانه‌تر فکر می‌کنند و این چیزی است که ما به آن نیاز داریم، هم درون سازمان‌ها هم بیرون از آنها.

 ممنون که دعوت ما را پذیرفتی.

من از شما ممنونم.

این مطلب برایم مفید است
8 نفر این پست را پسندیده اند