در مقاله‌ای که در سال ۲۰۱۲ به قلم دی‌مسیس (De Massis) و همکارانش انتشار یافت، بیان شده است که پس از دهه‌ها پژوهش نظری و تجربی، مشخص شده است که شرکت‌های خانوادگی نسبت به سایر شرکت‌ها تمایز قابل توجهی در رفتارهایشان در زمینه‌هایی مانند جهانی شدن، کارآفرینی، تنوع‌سازی و تامین سرمایه دارند. این رفتارهای خاص (که از رفتارهای شرکت‌های غیرخانوادگی متفاوت است) ناشی از نفوذ یک یا چند خانواده در مالکیت و ساختار مدیریتی شرکت‌ها و تلاش آنها برای حفظ شرکت (میراث نسل‌های آینده) است. چنین نفوذ و نگرشی باعث اثرات زیادی در شیوه تصمیم‌گیری درباره اهداف سازمانی، سطح مورد پذیرش ریسک در تصمیمات استراتژیک و دوره بازگشت سرمایه‌گذاری‌ها می‌شود. (اهداف ممکن است غیراقتصادی باشند، سطح پذیرش ریسک پایین باشد و سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت مورد توجه است.) نوآوری به معنای اجرای موفقیت‌آمیز ایده‌های جدید و کاربردی در محصولات، فرآیندها، خدمات، مدل‌های کسب‌وکار و ساختارها است و امروزه یکی از مهم‌ترین منابع ایجاد مزیت رقابتی و بهبود عملکرد شرکت‌ها به حساب می‌آید.

با توجه به اهمیت همزمان کسب‌وکارهای خانوادگی و نوآوری، جای تعجب ندارد که در سال‌های اخیر، مقالات فراوانی درباره نوآوری در این دست کسب‌وکارها نوشته شده است. پژوهشگران نوآوری و کسب‌وکارهای خانوادگی به ویژه به این موضوع توجه کرده‌اند که چنین کسب‌وکارهایی چه زمانی بهای بیشتری به نوآوری می‌دهند و آیا نسبت به کسب‌وکارهای غیرخانوادگی نوآورتر هستند یا خیر. با این حال، ما هنوز به خوبی نمی‌دانیم که نوآوری در این کسب‌وکارها تا چه اندازه مورد توجه قرار می‌گیرد و چگونه بهترین اقدامات ممکن در این شکل خاص سازمانی به ثمر می‌نشیند. به تازگی، در پژوهش‌های نظری و تجربی مشخص شده است که یک تناقض بزرگ درباره نوآوری شرکت‌های خانوادگی وجود دارد. از طرفی تمایل به پروژه‌های نوآوری در چنین شرکت‌هایی پایین است. دلیل این موضوع ریسک‌گریزی، فقدان مهارت‌های مورد نیاز در خانواده، بی‌تمایلی به افزایش کنترل مدیرانی که چنین مهارت‌هایی دارند و در نهایت حداقل‌سازی استفاده از سرمایه‌گذاری‌های منابع خارج از شرکت است. در همین حال، توانایی این شرکت‌ها برای تکمیل موفقیت‌آمیز پروژه‌های نوآوری بالاتر است. این توانایی ناشی از احتیاط بیشتر (به موجب کنترل فردی)، سطوح پایین رسمی‌سازی و کاغذبازی، سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت، سرمایه‌های صبور، ایثارگری و همراستایی منافع مدیران و مالکان است.

اجازه دهید این تناقض را به شکل دیگری بازگو کنیم: شرکت‌های خانوادگی با آنکه توانایی بیشتری برای نوآوری دارند، به‌نظر می‌رسد که کمتر نوآوری می‌کنند. این مساله یک سوال مهم را به ذهن متبادر می‌کند: مدیران شرکت‌های خانوادگی چگونه می‌توانند این تناقض را حل کنند و از پتانسیل نوآوری شرکت خود بهره‌مند شوند؟ ما در سال‌های اخیر، پژوهش‌های مختلفی برای پیدا کردن جواب این سوال انجام داده‌ایم: تحلیل‌های ما نشان می‌دهد شرکت‌های خانوادگی زمانی تناقض نوآوری را حل می‌کنند و به سمت طراحی و اجرای استراتژی‌های نوآوری می‌روند که این استراتژی‌ها با ویژگی‌های برجسته و منحصربه‌فرد آنها تناسب داشته باشد. در عوض، تقلید از نوآوری‌هایی که در شکل‌های سازمانی دیگر به خوبی نتیجه داده است، اغلب به شکست می‌انجامد. ما این رویکرد نوآوری را (که مبتنی بر تناسب ویژگی‌های شرکت خانوادگی مدنظر و مولفه‌های استراتژی نوآوری است) نوآوری خانواده‌محور می‌نامیم. در ادامه، توضیحات بیشتری از این مفهوم را خواهید خواند. طراحی یک استراتژی نوآوری برای هر شرکتی نیازمند تصمیم‌گیری در سه حوزه اصلی است:

۱- مکان استراتژی نوآوری. این تصمیم، مربوط به منابعی است که شرکت قصد دارد سرمایه و دانش مورد نیاز برای فرایند نوآوری را از آنجا تامین کند. شرکت ممکن است از پایگاه دانش کنونی خود استفاده کند یا آنکه به سراغ منابع خارجی، منابع ناشناخته، منابع گذشته و منابع در اختیار خانواده کنترل‌کننده شرکت برود.

۲- چگونگی استراتژی نوآوری. این حوزه مربوط به رویکردهایی است که شرکت برای توسعه و تجاری‌سازی نوآوری‌های خود در پیش می‌گیرد؛ از شیوه سازماندهی پروژه‌های نوآوری، بررسی صدور مجوز استفاده از منابع دانش خارج از شرکت (و حد استفاده از این دانش) و شیوه انگیزش و پاداش به کارکنان برای مشارکت در پروژه‌های نوآوری.

۳- چیستی استراتژی نوآوری. تصمیم‌گیری درباره این حوزه، اشاره به انواع مختلف نوآوری‌هایی دارد که یک شرکت تصمیم به سرمایه‌گذاری در آنها می‌گیرد. شرکت ممکن است درباره نوآوری در محصولات/ خدمات خود تصمیم بگیرد یا به دنبال تغییر مدل کسب‌وکار خود برآید. همچنین ممکن است تصمیم به نوآوری تدریجی یا یکباره بگیرد. براساس چارچوب نوآوری خانواده‌محور، تصمیمات یک شرکت خانوادگی در این سه زمینه باید با ویژگی‌های برجسته و منحصربه‌فرد آن همراستا باشند. یکی از راه‌های تعیین برجسته‌ترین و منحصربه‌فردترین ویژگی‌های شرکت‌های خانوادگی، بررسی این موارد است:

• جایی که آن شرکت خانوادگی قرار دارد. براساس فرهنگ‌سازی‌های بنیان‌گذار شرکت، باید بررسی شود، ارزش‌ها و اصول شرکت چیست و قرار است به چه اهداف و ماموریت‌هایی برسد؟ به‌عنوان مثال، برخی از شرکت‌های خانوادگی ممکن است حول اهداف خانوادگی (مانند نظم خانواده و جایگاه و هویت اجتماعی) فعالیت کنند و دیگر شرکت‌های خانوادگی به دنبال اهداف غیرخانوادگی مانند حداکثرسازی سود باشند.

• چگونگی یک شرکت خانوادگی نیز از ویژگی‌های مهم آن است. شیوه اداره شرکت، مشارکت دادن دیگران و تمایل به استفاده از منابع دیگران برای رسیدن به هدف، از این دست ویژگی‌ها است. در برخی موارد، کنترل‌ها و ساختارهای مالکیتی چنین شرکت‌هایی بسیار سخت است و از طریق اهرم‌هایی مانند حق وتو و مالکیت دوسویه، هرگونه اقدامی که منجر به کاهش کنترل خانواده بر شرکت شود، محدود می‌شود.

• چیستی یک شرکت خانوادگی. این ویژگی اشاره به انواع منابعی دارد که خانواده کنترل می‌کند یا برای رسیدن به اهداف تعیین شده به آنها نیاز دارد. در این زمینه، مساله مهم آن است که شرکت از چه منابع اجتماعی، انسانی و مالی برای اثرگذاری بر رفتار برخوردار است.

تنها در حالتی که هر ۳ حوزه یا ۳ بُعد تصمیم نوآوری (کجایی، چگونگی و چرایی) منطبق با ویژگی‌های مربوطه شرکت خانوادگی باشد، تناقض نوآوری حل می‌شود. در اینجا، مثال‌هایی از پژوهش‌های تجربی خود بیان می‌کنیم که به خوبی مشخص می‌کند چارچوب نوآوری خانواده‌محور چگونه کار می‌کند.

یکی از شرکت‌های خانوادگی که مورد مطالعه قرار دادیم، تولیدکننده و فروشنده ابزارهای زیستی و پزشکی است. چند سال پیش، مدیر تحقیق و توسعه جدید آن (که عضوی از خانواده کنترل‌کننده شرکت نبود)، تیم مدیریتی شرکت را متقاعد کرد که یک برنامه نوآوری باز را شروع کند. براساس این برنامه، شرکت به‌صورت نظام‌مند شروع به جست‌وجوی فناوری‌ها، اختراعات و دانش فنی در خارج از شرکت می‌کرد و از آنها به‌صورت لیسانس و مجوز بهره‌برداری استفاده می‌برد. البته هدف نهایی آن بود که این فناوری‌ها و دانش خریداری شده از خارج از شرکت، در پروژه‌های نوآوری به کار گرفته شده و خروجی‌های بدیع‌تری از آنها گرفته شود. یک سال پس از شروع این برنامه، مشخص شد که به‌دلیل موانع فرهنگی، عملکرد پایینی در اجرای این برنامه ثبت شده است. مشکل آنجا بود که فناوری‌ها و دانش خریداری شده از خارج شرکت به خوبی استفاده نمی‌شد. زمانی که به بررسی مشکل پرداختیم، متوجه شدیم که مدیران خانواده از ترس از دست دادن مالکیت و کنترل بی‌چون‌وچرای خانواده بر تمام ابعاد شرکت، از برنامه نوآوری باز خودداری می‌کردند.

در حقیقت، آنها اهدافی غیراقتصادی مانند حفظ کنترل و تقویت هویت خانوادگی در تولید محصولات شرکت داشتند که برنامه نوآوری باز را تهدیدی برای آن می‌دانستند. پس از عملکرد ضعیف در این زمینه، خانواده حاکم بر شرکت، به رویکرد سنتی‌تر و بسته نوآوری خود بازگشت و از فناوری‌های خارجی (خارج از شرکت) به جز در پروژه‌های نوآوری غیراستراتژیک و آن هم با ابزارهای مالکیتی قوی مانند ثبت اختراع، استفاده نمی‌کرد. این تغییر، همراستایی بالاتری با هدف خانواده داشت و موفقیت بزرگی به دنبال آورد.

شرکت خانوادگی دیگری که در صنعت لوازم ورزشی فعالیت می‌کرد، با مشکل ایده‌پردازی در زمینه تولید محصولات جدید مواجه بود. آنها در گام نخست، تصمیم گرفتند که از شرکت‌های دیگر تقلید کرده و با استفاده از تیم‌های چندکاره به ساخت، توسعه و تبلیغ محصولات جدید خود بپردازند. با این حال، افرادی که در تیم‌ها جمع شده بودند، به‌دلیل آنکه از واحدهای کاری مختلف می‌آمدند، نتوانستند در کنار هم ادامه دهند. اختلاف‌نظرها، ناهماهنگی‌ها، ناسازگاری‌ها، پیچیدگی جریان اطلاعات، دوباره‌کاری‌ها در تخصیص منابع و خدشه‌دار شدن سیستم کنترل سازمانی از مسائلی بود که در این شرکت حل نشد. در این شرایط، یک مشاور خارجی به آنها پیشنهاد داد که یک واحد سازمانی جدید ایجاد کنند که افراد از واحدهای دیگر، به‌صورت پاره‌وقت در آن به پروژه‌های نوآوری بپردازند، اما همچنان اکثریت وقت خود را در واحدهای اصلی گذرانده و به مدیران همان واحدها هم گزارش کار دهند. به‌طور شگفت‌انگیزی، این رویکرد جدید موفقیت‌آمیز بود و نتایج مثبتی به دست آمد. تحلیل ما نشان داد که ساختار واحدی (به جای تیمی) با ارتباطات فردی قوی، سرمایه اجتماعی داخلی و دانش ضمنی (که هر سه مورد، از ویژگی‌های برجسته آن سازمان بودند)، همراستایی خوبی دارد. ساختار واحدی به جریان آزادی اطلاعاتی و حفظ انسجام واحدهای موجود کمک می‌کرد و در عین حال، خودمختاری کافی مورد نیاز برای تیم‌های نوآوری را فراهم می‌ساخت.

مثال دیگر، شرکتی است که در صنعت تولید مبلمان و اثاثیه منزل فعالیت می‌کند. این شرکت به‌دلیل ناتوانی در نوآوری و ساخت محصولات جدید، در حال از دست دادن سهم خود از بازار و کاهش سودآوری‌اش بود. آنها ریسک‌پذیری پایینی داشتند و برای حفظ کنترل خود بر امور، علاقه‌ای به استفاده از سرمایه‌های خارجی نداشتند. هدف آنها کنترل شرکت و حفظ آن برای نسل‌های آینده بود و نوآوری‌های بنیادین را در تناقض با این هدف می‌دیدند. آنها به جای نوآوری‌های عمده، جنس مواد استفاده شده در مبلمان و اثاثیه را تغییر می‌دادند و به تبلیغ درباره آن می‌پرداختند. به تصورشان چنین کاری عملکرد محصولات را بالا می‌برد. این رویکرد زمانی تغییر کرد که مدیر نوآوری جدید شرکت پی برد که مدیران خانواده به فناوری‌های به شدت پیشرفته و پیچیده (که اغلب از فواصل دوری اقتباس می‌شدند) به چشم یک تهدید نگاه می‌کنند.

او فهمید بدون آنکه هدف کنترل‌گری خانواده را تهدید کند، می‌تواند محصولی کاملا جدید راهی بازار سازد. این فرصت، استفاده از طراحی‌ها، مواد و نقشه‌های تولیدی گذشته بازار و تلفیق آنها با جدیدترین فناوری‌های تولیدی موجود بود تا محصولاتی بی‌رقیب راهی بازار شود. این نوآوری با اقبال قابل توجه مشتریان مواجه شد و آنها می‌توانستند محصول جدیدی خریداری کنند که با تاریخ و فرهنگ آنها همبستگی داشت. این نوآوری همچنین با ارزش‌های خانواده حاکم بر شرکت همخوانی داشت که ارزش‌های تاریخی و فرهنگی را مقدم بر اهداف اقتصادی می‌دانست. به این صورت، سهم بازارِ در حال سقوط و کاهش سودآوری بدون نیاز به نوآوری‌های بنیادین و افزایش ریسک شرکت، متوقف شد. در نهایت، این تغییرات و نوآوری‌ها به عملکرد بالاتر شرکت انجامید.

به‌طور خلاصه، مالکان و مدیران شرکت‌های خانوادگی باید به این موضوع پی ببرند که چه زمانی بین تصمیمات نوآوری و ویژگی‌های شرکت خانوادگی آنها ناهمخوانی وجود دارد. زمانی که این ناهمخوانی و ناهمراستایی دیده شود، کسب مزیت رقابتی از طریق نوآوری نامحتمل خواهد شد. در طرف مقابل، اگر تصمیمات نوآوری با ویژگی‌های شرکت خانوادگی همراستا باشند، نوآوری خانواده‌محور ممکن شده و می‌تواند به ایجاد مزیت رقابتی بینجامد. پژوهش ما نشان داده است که اگر چنین همراستایی و انطباقی بین تصمیمات نوآوری و ویژگی‌های برجسته شرکت‌های خانوادگی وجود نداشته باشد، مدیران آنها مقاومت کرده و مانع از رسیدن به اهداف تعیین شده می‌شوند.

این مطلب برایم مفید است
9 نفر این پست را پسندیده اند