جراحی سازمانی-بخش یازدهم
برنامه‌ریزی در موقعیت‌های بازسازی
در بسیاری از شرکت‌ها، افراد زمان و تلاش زیادی را صرف بازسازی محصول یا کسب‌وکارهایی می‌کنند که اهمیت چندانی ندارند و باید واگذار یا تعطیل شوند. اگر مدیریت دارای برنامه‌ریزی مناسبی باشد، می‌تواند به‌راحتی این قسمت‌ها را مشخص کرده و از چنین هدررفت‌هایی جلوگیری کند. ممکن است مدیریت نیازمند هزینه زیادی برای توسعه محصول باشد تا بتواند محصول را در موقعیت رقابتی مناسبی حفظ کند. ولی اگر مدیریت برای این کار برنامه‌ریزی کاملی نداشته باشد، ممکن است مجبور شود تا سقوط موقتی فروش را امتحان کند. متاسفانه غالبا چنین سقوط‌هایی، دائمی خواهند شد.
ویژگی‌های برنامه بازسازی: بازسازی شرکت به برنامه‌ای نیاز دارد که فراتر از یک برنامه شتاب‌زده و بی‌دقت باشد. باید یک پشتیبانی عملی وجود داشته باشد تا برنامه‌ریزی صورت گرفته موفق باشد. برنامه‌های بازسازی باید ساده و واقع گرایانه باشند، بتوانند خط تولید را مدیریت کنند و روی بخش‌بندی کسب‌وکار به بخش‌های قوی و ضعیف تمرکز کنند. برنامه‌های ساده. برنامه‌های بازسازی باید ساده باشند. برنامه‌ریزی سنگین ۲۰۰ صفحه‌ای که برای بازسازی بخشی از یک شرکت بزرگ تدوین می‌شود، فقط سرعت انجام کار را کاهش می‌دهد. همچنین این برنامه‌ها زمان و تلاش زیادی را از مدیریت برای تدوین و تایید آن می‌گیرد. بری پیرسون(Barrie Pearson)، نویسنده کتاب‌های مدیریت می‌گوید: «به‌طور ایده‌آل، برنامه‌ریزی باید تا اندازه‌ای خلاصه باشد که مدیر اجرایی فرصت کند تمام وقایع شکل گرفته در جلسات برنامه‌ریزی با تیم مدیریت را مکتوب کند. هیچ دلیلی وجود ندارد که سند برنامه‌ریزی هر بخش بیشتر از ۲۰ صفحه باشد.» برنامه‌های واقع‌گرایانه. برنامه‌های بزرگ (برنامه‌های ۲۰۰ صفحه‌ای) منجر به شکاف در واقعیت می‌شوند.
در برخی از شرکت‌ها مهم‌ترین علت عدم اثربخشی برنامه‌ریزی را می‌توان واگذاری این مسوولیت به فردی بدون دانش واقعی از کسب‌وکار دانست. مدیران علت این کار خود را ایجاد فرصتی اضافی برای اداره و توسعه کسب‌وکار عنوان می‌کنند. برنامه‌ریزی درست باید براساس واقعیت‌های صنعت باشد. نقش مدیریت صف. مشکل واقعی از آنجا حاصل می‌شود که میان سناریوی کارمندان و معضلات واقعی سازمان شکاف زیادی وجود دارد. برنامه‌ریزی معنادار، برنامه‌ریزی است که به سطح مدیریت صف برسد و به نگرانی‌های افرادی که کسب‌وکار را هدایت می‌کنند، توجه کند. این کار نیازمند دستوری از طرف مدیریت ارشد است.
در بسیاری از شرکت‌ها حتی پس از اینکه برنامه‌ریزی انجام شد، نسخه‌های آن بایگانی شده و هیچ مراجعه مجددی به آن نمی‌شود. درحالی‌که برنامه‌های حسابداری با هزاران عدد و رقم غیر‌کاربردی، جایگزین برنامه‌ریزی می‌شوند. برنامه‌هایی که بر اعداد و پیش‌بینی‌های غیرضروری تمرکز دارند. برنامه‌ریزی باید مدیران را از توسعه غیرضروری روندهای کنونی باز دارد. در شرکت‌های در حال بازسازی، رهایی از دیروز عنصر بسیار مهمی است. به جای پیش‌بینی‌های عددی باید بر نقاط قوت و ضعف کسب‌وکار تمرکز کرد. بیشتر ما شرکت‌هایی را که با مشکل بقا مواجه هستند، دیده‌ایم. شرکت‌هایی که تحلیل مناسبی از مسائل استراتژیک دارند و جزئیات برنامه‌های عملیاتی را به تصویر می‌کشند، ولی در عمل شکست می‌خورند زیرا مدیرعامل نمی‌تواند تصمیمات دقیق و منسجمی اتخاذ کند.
عناصر اصلی برنامه‌ریزی: هر برنامه باید شامل چهار عنصر اصلی اهداف، استراتژی‌ها، برنامه‌های تاکتیکی و بررسی نتایج باشد.
اهداف. بدون یک هدف، سازمان مانند کشتی بدون سکانی است که به دور خود می‌چرخد. هدف یا به عبارت دیگر جهت یکپارچه‌ای که تمام اعضای سازمان بتوانند به آن تکیه کنند، احتمالا مهم‌ترین مفهوم در مدیریت است که باید مورد توجه ویژه قرار گیرد؛ ولی با این حال از آن غفلت می‌شود. سازمان، افراد و مدیریت باید هدف، هویت یک شرکت، فلسفه حضور در کسب‌وکار و برنامه‌هایی برای دستیابی به اهداف داشته باشند. مسوولیت تعیین اهداف بر عهده مدیرعامل و هیات‌مدیره است.
استراتژی‌ها. روش‌های کنونی تدوین استراتژی دو مشکل اساسی دارند. اول، برنامه‌ریزی استراتژیک نیازمند پیش‌بینی‌های بلندمدت و دقیق است ولی چنین پیش‌بینی‌هایی تقریبا همیشه غیر‌ممکن هستند. دوم، اکثر برنامه‌های استراتژیک عملا فراتر از خوشبینی‌های مالی نمی‌روند. در عوض، این برنامه‌ها باید بر تعیین دقیق بخش‌های قوی و ضعیف کسب‌وکار تمرکز کنند و در برگیرنده توضیحات دقیقی در مورد اقداماتی که باید برای حذف قسمت‌های ضعیف و ساخت قسمت‌های قوی صورت گیرد، باشند.
برنامه‌های تاکتیکی. عنصر سوم در هر برنامه این است که چگونه می‌توان «از نقطه‌ای به نقطه‌ای دیگر رسید.» این موضوع نیازمند برنامه‌های تاکتیکال است. این برنامه‌ها با معیارهای کمی و قابل اندازه گیری در ارتباط هستند؛ بنابراین درک مدیریت از آینده شرکت در نیازهای مالی نهفته است که با نتایج پیش‌بینی‌های فروش و سود حاصل از محصولات موجود سازمان مقایسه می‌شوند. توجه به این نکته حائز اهمیت است که این مقایسه‌ها تقریبا همیشه تا حدی بدبینانه است. این امر منجربه اختلاف میان اهداف مالی مدیریت و آنچه مورد انتظار است، می‌شود که به آن شکاف استراتژیک می‌گویند. این شکاف بیان می‌کند که چه برنامه‌ریزی‌های استراتژیکی در دستیابی شرکت به اهدافش مشارکت خواهند داشت.
بررسی نتایج اجرا. رشد سودآوری به صورت ناگهانی رخ نمی‌دهد؛ مطمئن‌ترین راه برای دستیابی به آن، تعیین و دنبال کردن پروژه‌های توسعه، واگذاری کسب‌وکارهای مشخص و یک مدیر اجرایی است که برای هر یک از رخدادهای شرکت پاسخگو باشد. مهم‌ترین بخش از برنامه‌ریزی شرکت، لیست نقاط عطفی است که باید در هر پیش‌بینی اصلی از سال آینده حاصل شوند. باید هر دستاورد از برنامه‌ریزی به روشی قابل اندازه‌گیری بیان شود و مدیر اجرایی برای هر یک از آنها در مدت زمان مشخصی پاسخگو باشد. در انتها این نکته را مورد توجه قرار دهید که هر شرکتی، مخصوصا شرکت‌های در حال بازسازی، باید تمام فعالیت‌های خود را براساس برنامه‌ریزی متناسب با منابع خود پیگیری کند. این برنامه‌ها باید به وضوح نشان‌دهنده موارد، چه کاری انجام شود، چه کسی کار را انجام دهد، چگونه کار انجام شود و چه زمانی به اتمام برسد، باشند.
تعهد به دستاوردهای برنامه‌ریزی باعث می‌شود تا هر شخصی در تیم مدیریت، مسوولیت مشخصی داشته باشد. مسوولیت پذیری بسیار مهم است و بهتر است فعالیت‌هایی که مقرر شده تا صورت گیرند در دوره‌های سه ماهه ارزیابی شوند. مقایسه بین اقدامات صورت گرفته و اقدامات برنامه‌ریزی شده، نتیجه پیشرفت برنامه را نشان خواهد داد.
ارسال نظر