مصاحبه با پروفسور استیجن واین:
آغاز نسل رهبران سازمانی منعطف
چابک‌سازی تبدیل به یکی از موضوعات مهم روز شده است و سازمان‌ها به‌دنبال انطباق خود با تحولات دیجیتال جهان پیرامونشان هستند. می‌توانید به ما بگویید که این مساله دقیقا چیست و چرا برای تمام سازمان‌ها اهمیت دارد؟
چابکی، ویژگی مورد نیاز سازمان‌هایی است که می‌خواهند در محیط‌های پرتلاطم مانند اقتصاد دیجیتال، دوام بیاورند. این واژه حاکی از سرعت، انعطاف‌پذیری و مهم‌تر از همه، واکنش به تغییرات است. امروزه، افراد به صورت خودکار از طریق رونق تیم‌های کاری خودسازمان‌ده و چندتخصصی با چابکی ارتباط پیدا کرده‌اند. این تیم‌های کاری برای تصمیم‌گیری خودکار بدون آنکه درگیر فرآیندهای تصمیم‌گیری در تمام مدت شوند، تقویت شده‌اند. روش‌های جدیدی هم برای سازماندهی این تیم‌ها معرفی شده‌اند که دیگر از آن سلسله‌مراتب اداری یا کنترل‌های شدید خبری نیست.
در روزگار کنونی، اگر شما چنین تیمی داشته باشید که از افراد محدود اما باصلاحیت تشکیل شده و مکانیزم‌های یک تیم عالی را دارا باشند، می‌توانید از مزایای چابکی بهره‌مند شوید و به سمت موفقیت پیش بروید. چنین تیم‌هایی به‌ویژه برای استارت‌آپ‌ها کارآیی دارند. اما همین توجه به چابکی می‌تواند از کنترل هم خارج شود. تصور کنید که ۱۰، ۲۰ یا ۸۰ تیم کاری چابک تشکیل داده‌اید و تمام کارها از طریق آنها انجام می‌شود. آنها وابستگی‌هایی به هم دارند، برخی برای کار خود به خروجی‌های تیم‌های دیگر نیاز دارند، پروژه‌های مختلفی توسط آنها انجام می‌شود و گاهی به رقابت بر سر منابع یا حتی عضویت افراد می‌پردازند. هماهنگی بین چنین تیم‌هایی با افزایش تغییرات محیط می‌تواند خدشه‌دار شده و وارد آشوب و هرج‌ومرج شود. به همین دلیل شما باید بتوانید راه‌هایی برای هماهنگ‌سازی تیم‌های کاری، پروژه‌های آنها، اختصاص متناسب منابع و یکپارچه‌سازی نتایج و خروجی‌های آنها بدون به خطرانداختن چابکی‌شان پیدا کنید. به این چالش، چابک‌سازی در مقیاس گفته می‌شود.
شما به اهمیت همگام‌سازی، هماهنگی و یکپارچه‌سازی اقدامات تیم‌ها اشاره کردید. در گذر زمان چه تغییراتی در اهداف و مقاصد سازمان‌ها مشاهده کرده‌اید که بر شرایط کار آنها اثر می‌گذارد؟
همگام‌سازی، هماهنگی و یکپارچه‌سازی اقدامات تیم‌ها موضوع جدیدی در مدیریت نیست. این مفاهیم به آغاز شکل‌گیری سازمان‌ها بازمی‌گردد. اما چیزی که تغییر کرده است، پس‌زمینه این تغییرات است که با گسترش فضای دیجیتال به وجود آمده است. برای اجتناب از ابهام باید گفت که هدف سازماندهی در گذشته، دستیابی به تمرکز، صرفه‌جویی، کارآیی و ثبات بوده است. اما اکنون هر چند ما با سازماندهی همچنان به‌دنبال تمرکز هستیم، تمرکزمان بر ایجاد سرعت (سرعت واکنش به بازار)، انعطاف‌پذیری و تصمیم‌گیری است. معنای سخن ما این نیست که اهداف گذشته، اکنون بی‌اهمیت شده‌اند؛ بلکه دقیقا خلاف آن را می‌گوییم. در روزگار کنونی، به‌دنبال آن هستیم که اهداف گذشته را با اهداف جدید ترکیب کنیم. این موضوع به سرعت ما را به تناقضی در چابک‌سازی در مقیاس می‌رساند؛ باید انعطاف‌پذیری سریع ایجاد کرد و در همان زمان به ثبات اندیشید. به دلیل این تناقض‌ها است که انجام درست چابک‌سازی در مقیاس، کار ساده‌ای نیست. ما باید به خوبی متوجه شویم که در کجا ثبات اهمیت دارد و در کجا می‌توانیم از آن چشم‌پوشی کنیم. در هر صورت، چیزی که مسلم است، این که نمی‌توان تنها با تکیه بر قابلیت‌های انسانی به تعادل بین انعطاف‌پذیری و ثبات دست یافت. ما باید خلاقانه از فناوری‌های دیجیتال بهره بگیریم تا در این مسیر موفق شویم.
چگونه رهبران می‌توانند مفهوم چابک‌سازی در مقیاس را در سازمان‌های خود پیاده‌سازی کنند؟
سازمان‌های بزرگی مانند بانک‌های بین‌المللی برای رسیدن به اهداف به ظاهر متناقض عصر دیجیتال به چارچوب‌های هماهنگی مختلفی روی آورده‌اند. این چارچوب‌ها و اصول کار که بسیاری از آنها دیجیتال هستند، هر روز افزایش می‌یابند و هر کدام از آنها با یک سازمان و صنعت تناسب بیشتری دارند. بررسی کردن این چارچوب‌ها و ابزارهای دیجیتال می‌تواند سازمان‌ها را برای رسیدن به چابک‌سازی در مقیاس کمک کند.
به نظر شما، با توجه به این تنوع چارچوب‌ها و روش‌ها برای چابک‌سازی در مقیاس، موثرترین روش یا مکانیزمی که سازمان‌ها می‌توانند برای اجرا در پیش بگیرند کدام است؟
ویژگی مشترک تمام چارچوب‌ها و روش‌های چابک‌سازی در مقیاس این است که در حد پیشنهاد هستند. استفاده از آنها زمانی موثر است که در طول مسیر به کار گرفته شوند. به‌عنوان مثال، اگر پروژه‌ای در حال اجرا دارید که باید به‌طور اثربخشی پیش برود، نیاز است از مدل سازماندهی شده‌ای استفاده کنید که یادگیری و به‌ویژه یادگیری از طریق انجام کار را تسهیل کند. شما همواره باید بین اقدام و بازنگری و تفکر در حرکت باشید تا بتوانید راه‌های جدیدتر و بهتر کار را پیدا کنید. به شخصه معتقدم که همکاری و ارتباط مجازی با سایر سازمان‌ها می‌تواند به یادگیری از تجربیات آنها کمک کند. به این صورت به سادگی می‌توان آموخت که چگونه در مقیاس چابک‌تر شد. این ارتباط مجازی با سایر سازمان‌ها تقریبا به این صورت می‌شود: هر سازمانی شروع به انجام رویه‌های چابک‌سازی می‌کند، به‌طور مکرر تجربیات و چالش‌های خود را با یکدیگر در میان می‌گذارند و به ارزیابی اقدامات نتیجه‌بخش و اقدامات بی‌اثر می‌نشینند. در پایان تصمیم می‌گیرند که اقدامات نتیجه‌بخش را تکرار کرده و اقدامات بی‌اثر را رها کنند.
این چرخه، با ریتمی مداوم ادامه می‌یابد؛ ریتمی که در آن بتوانند تغییرات پیشنهادی را هضم و اجرا کنند. شما با اجرای این رویه و به مرور زمان بهتر می‌شوید و می‌توانید یادگیری‌تان را سرعت ببخشید. در نهایت، امید آن است که تغییرات داخل سازمان با تغییرات خارج از آن، به‌تدریج همگام شود. زمانی که با تعدادی سازمان دیگر به‌دنبال چابک‌سازی و یادگیری حرکت می‌کنید، تحولات دیجیتال را از حالتی انحصاری به حالتی اشتراکی درمی‌آورید. در این حالت، هر سازمان و هر فردی می‌تواند از دیگران بیاموزد و همه برنده باشند. رهبران چنین سازمان‌هایی بر خلاف رهبران گذشته که دوست داشتند سوپراستار و زبانزد عام شوند، بسیار فروتن و در خدمت پیشرفت جامعه هستند.
آن‌طور که بیان کردید، چابک‌سازی در مقیاس یکی از دشوارترین مراحل تکامل و تحول سازمانی است. در این مسیر، چه دشواری‌های متداولی پیش روی سازمان‌ها وجود دارد و چه پیشنهادهایی برای موفقیت در همگام‌شدن با تحولات دیجیتال دارید؟
بسیار مهم است که تمام سازمان بتوانند با شیوه‌های چابک مشابهی با یکدیگر کار کنند. این سخن به معنای آن است که چابک‌سازی باید در سطح فردی، تیمی و سازمانی انجام شود. تنها در این صورت است که تحول دیجیتال شما موفقیت‌آمیز خواهد بود. متاسفانه در بسیاری از مواقع، چابک‌سازی و اجرای آن در سطوح مختلف سازمان به صورت نامنظم و ناهمگام صورت می‌گیرد. در این حالت، ناهماهنگی زیاد است و نتیجه رضایت‌بخشی به دست نمی‌آید. وجود چارچوب‌های عمل مختلف، فقدان یک زبان مشترک، وجود تیم‌های پشتیبانی گوناگون و نظارت اندک بر نتایج تیم‌های کاری از نشانه‌های این وضعیت است. اگر سازمان به این مرحله برسد، با فاجعه بزرگی مواجه خواهد شد. رهبری سازمان هم باید تمام تلاشش را بکند که مانع از وقوع چنین وضعیتی شود.
پیشنهاد من این است:
۱- مشتری‌محور بودن را به‌عنوان اصل نخست اتحاد و هماهنگی بین تیم‌های کاری و تمام سطوح سازمان در زمان تکامل دیجیتال خود معرفی کنید.
۲- سازمان‌هایی که پیرامون مشتریان شکل می‌گیرند، به ماموریت‌ها و رسالت‌های خود ارزش می‌دهند. تیم‌هایی کوچک با اعضایی متخصص در زمینه‌های گوناگون و مکمل تشکیل دهید که به‌طور مکرر روی یک موضوع کار کنند و بازخورد سریعی از مشتریان بگیرند. آنها باید مسوول و موظف به ارزش‌آفرینی برای مشتریان در چارچوب ماموریت‌ها و رسالت‌های بلندمدت سازمانتان باشند.
۳- این موضوع را بیاموزید که چگونه تیم‌های کاری چابک به موفقیت می‌رسند. مهم‌تر از همه این موارد به‌تدریج یاد بگیرید که چگونه می‌توان این تیم‌های چابک را همگام و هماهنگ کرد و نتایجی یکپارچه و دارای هم‌افزایی به دست آورد. باید از تیم‌های چابک به سازمان چابک رسید و نتایج حاصل، چیزی بیش از مجموع نتایج تیم‌های چابک باشد. از ارتباط با سازمان‌های دیگری که هم‌مسیر و هم‌هدف شما هستند، بهره بگیرید تا با سرعت بیشتری این فرآیند یادگیری را طی کنید.
۴- در فناوری‌های دیجیتال سرمایه‌گذاری کنید تا یک چابک‌سازی در مقیاس مصون در مقابل آینده ایجاد کنید.
ارسال نظر