5 راز موفقیت برای جانشینان رهبران کسب‌وکار

شاید همان‌طور که انتظار برود، آن دسته از مدیران عامل که مدت زمان بیشتری به خدمت در پست خود ادامه می‌دهند، بازدهی سرمایه بالاتری به سرمایه‌گذاران عرضه می‌کنند؛ حتی با آنکه معمولا عملکرد آنها خوب است، نه عالی. آنها معمولا حواسشان به این موضوع است که با انتخاب جایگزین شایسته‌ای از داخل سازمان و آماده‌سازی و آموزش تدریجی او، ادامه برنامه‌های کنونی شرکت را تضمین کنند. مدیران عامل شرکت‌های آمریکای شمالی بیش از سایر مناطق در پست خود باقی می‌مانند و آنها همچنین بیشتر از سایرین احتمال دارد که در زمان جدایی، هم مدیرعامل شرکت و هم رئیس هیات‌مدیره آن باشند. تصدی همزمان هر دو پست مهم شرکت (مدیرعاملی و ریاست هیات مدیره) در این سال‌ها روند صعودی هم داشته است. این رقم از ۳۱ درصد در سال ۲۰۱۴ به ۴۸ درصد در سال ۲۰۱۸ رسیده است؛ در حالی که میانگین آن برای سال مناطق، تنها ۲۳ درصد است. در هر صورت، این روند برای مدیران عامل سابقه‌دار (با بیش از ۱۰ سال تصدی)، حتی از این هم صعودی‌تر بوده است.

اما پس از دوران خدمت این مدیران چه اتفاقاتی می‌افتد؟ واقعیت آن است که جانشین یک مدیر باسابقه شدن، کار ساده‌ای نیست. هیچ‌کس نمی‌خواهد جانشین یک اسطوره مدیریتی شود و همواره زیر سایه موفقیت‌های او زندگی کند. با آنکه به‌طور معمول، جانشین‌ها هم سابقه‌ای مشابه مدیران عامل باسابقه دارند، نمی‌توانند عملکرد مالی آنها را تکرار کنند، دوران خدمت کوتاهی را تجربه می‌کنند و گرفتار جدایی اجباری می‌شوند؛ نه جایگزینی برنامه‌ریزی شده.

نشستن در جلسه هیات مدیره

ما تمام تغییرات مدیران عامل در ۲۵۰۰ شرکت بزرگ جهان در سال‌های ۲۰۰۴ تا ۲۰۱۸ را بررسی کرده (تعداد کل آنها به ۵۲۵۳ مورد رسید) و عملکرد جانشین‌های مدیران عامل با سابقه (۱۰ سال مدیرعاملی) را سنجیدیم. نزدیک به یک‌پنجم از تغییرات مدیران عامل در این بازه ۱۵ ساله، با معیارهای ما انطباق داشته است (۹۹۴ مورد). آمارهای مدیران عامل باسابقه در هر سال، اطمینان‌بخش بوده است. این دسته از مدیران عامل، معمولا از داخل شرکت انتخاب شده بودند (۸۴ درصد)؛ در حالی که نسبت کمتری از مدیران عاملی که دوران خدمت کوتاه‌تر داشتند، از داخل شرکت برآمده بودند (۷۷ درصد). این وضعیت در ۳ سال گذشته برجسته‌تر شده است. در سال ۲۰۱۸، حدود ۹۰ درصد از تمام مدیران عامل باسابقه شرکت‌ها، از افرادی برآمده از خود شرکت بودند که با ترفیع به جایگاه شغلی جدید خود رسیده بودند.

اما طولانی بودن دوران خدمت مدیران عامل در آمریکای شمالی بیش از سایر مناطق رواج داشته است. در کل دوره ۱۵ ساله مورد مطالعه، ۳۰ درصد از مدیران عاملی که در آمریکا خدمت کردند، فرصت‌هایی طولانی برای ادامه کار خود به دست آوردند. این رقم در سایر مناطق بسیار کمتر بود: ۱۹ درصد در اروپا، ۱۰ درصد در اقتصادهای نوظهور (برزیل، روسیه و هند)، ۹ درصد در ژاپن و فقط ۷ درصد در چین. در حقیقت، در ۱۵ سال گذشته، مدیران عامل آمریکای شمالی، ۱۲۲ درصد شانس بیشتری نسبت به مدیران عامل سایر مناطق جهان داشته‌اند تا بتوانند از دوران خدمت طولانی‌مدتی بهره‌مند شوند. چند موضوع در توضیح این تفاوت‌های منطقه‌ای قابل ذکر است. نخست آنکه مدیران عامل باسابقه، به دلیل عملکرد مالی خوب خود و آشنایی طولانی مدت با اعضای هیات مدیره، حرمت و احترام به دست می‌آورند. اما در ژاپن، به دلیل گرایش‌های فرهنگی برای خدمت کوتاه مدیران عامل، افراد ترجیح می‌دهند که به‌عنوان عضوی از هیات مدیره خدمت کنند و تنها در پیری، چند سالی را به مدیرعاملی بگذرانند. در چین، به دلیل آنکه گاهی دولت به تغییر مدیران عامل در صنایع مختلف یا حتی تغییر صنعت آنها اقدام می‌کند، تغییرات بازار بسیار سریع‌تر اتفاق می‌افتد و ثبات مدیریت‌عاملی نمی‌تواند چند سال ادامه یافته و به ندرت هم مدیران عامل جدید از داخل شرکت انتخاب می‌شوند.

طول دوران خدمت در صنایع مختلف هم تفاوت داشته است. در بین صنایع مختلف، صنایع پزشکی و درمانی بیشترین احتمال را برای ارائه شرایط خدمت طولانی‌مدت مدیران عاملشان فراهم کرده‌اند (۲۸ درصد) و پس از آن مدیران صنعت فناوری اطلاعات شانس خدمت طولانی‌مدت نصیبشان شده است (۲۶ درصد). میانه دوران خدمت مدیران عامل باسابقه، ۹/ ۱۳ سال بوده و برای سایر مدیران این رقم ۴ سال بوده است. تفاوت فاحش به آن دلیل است که معمولا مدیران عامل پس از مدت‌زمانی در شرکت، همزمان رئیس هیات مدیره هم شده و جایگاهشان مستحکم‌تر می‌شود. چنین وضعیتی در آمریکا بیشتر مشاهده می‌شود و ۴۶ درصد از مدیران عامل باسابقه، رئیس هیات مدیره هم هستند. در نهایت هم، ۶۷ درصد از مدیران عامل آمریکایی، هنگام بازنشستگی هر دو پست برجسته شرکت را بر عهده دارند. مشخص است که این موضوع نشان‌دهنده افزایش شناخت مدیرعامل از شرکت و اعضای هیات مدیره و همچنین افزایش نفوذ او بر آن است؛ به این صورت می‌توان گفت که اگر یک مدیرعامل بتواند چند سال ابتدایی حضور خود در یک شرکت را به‌سر برساند، به راحتی می‌تواند مدت زمانی طولانی به کار خود ادامه دهد.

با این حال، دلیل اصلی دوران خدمت طولانی‌مدت این مدیران‌عامل، موفقیت آنها در مقایسه با مدیران با دوران خدمت کوتاه است. آمارهای مختلفی از این موضوع حکایت می‌کنند که مدیران عامل باسابقه، با گذشت هر سال، عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند. به‌عنوان مثال، آنها هر سال ۷/ ۵ درصد بازگشت سود سهامداران را افزایش می‌دهند. این رقم ۳/ ۳ درصد بالاتر از رقمی است که سایر مدیران عامل به آن دست پیدا می‌کنند. افزایش موفقیت عملکرد مدیران عامل پرسابقه نسبت به همتایان کم‌تجربه‌تر خود در سال‌های اخیر، حاکی از آن است که اعضای هیات مدیره هم، بیش از پیش نسبت به عملکرد مالی دقت و سختگیری به خرج می‌دهند.

از دیگر ویژگی‌های ناشی از طول خدمت مدیران عامل، جایگزینی برنامه‌ریزی‌شده و تغییر اجباری است. آمارها حاکی از آن است که جایگزینی برنامه‌ریزی‌شده یک مدیرعامل و آموزش و آماده‌سازی طولانی‌مدت مدیرعامل آینده، اثری چشمگیر بر موفقیت مالی شرکت دارد. این مساله در شرکت‌هایی که مدیران عامل پرسابقه دارند، به خوبی مورد توجه قرار می‌گیرد. مدیران عامل باسابقه همچنین کمتر اخراج شده یا به اجبار کنار گذاشته می‌شوند. این سخن به معنای آن است که اخراج و برکناری اجباری، معمولا در همان ۵ سال اول اتفاق می‌افتد. علاوه بر آن، به‌طور معمول، پس از پایان دوران خدمت یک مدیرعامل باسابقه، از او به‌عنوان یکی از اعضای هیات مدیره استفاده می‌شود. ۴۸ درصد از مدیران عامل باسابقه که در ۳ سال گذشته برکنار شدند، این موضوع را تجربه کردند. اما فقط ۲۸ درصد از مدیران عامل کم‌سابقه، پس از تغییر به‌عنوان عضو هیات مدیره به همکاری خود با شرکت ادامه می‌دهند.

مسیر دشوار جایگزین‌ها

ما به بررسی عملکرد مدیران عاملی پرداختیم که از سال ۲۰۰۴ تا ۲۰۱۸، جایگزین مدیران عامل باسابقه شده بودند. برای این بررسی، عملکرد مدیران عامل پس از ادغام و تملک‌ها مورد چشم‌پوشی قرار گرفت؛ چرا که پس از چنین تغییرات بزرگی، عملکرد مالی شرکت دستخوش تغییراتی ناشی از مولفه‌های گوناگون می‌شود. نتیجه بررسی‌ها ۲۸۴ شرکت نشان داد که مدیران عامل باسابقه آنها کنار رفتند و دوران فعالیت جانشینان آنها هم به سر آمد. عملکرد مالی این جانشینان (از نظر میانه نرخ بازگشت سرمایه‌گذاری)، ۴ درصد ضعیف‌تر از قبل بود. نزدیک به نیمی از جانشینان مدیران‌عامل باسابقه، عملکرد مالی شرکت را ۲۵ تا ۵۰ درصد کاهش دادند. فقط ۲۴ درصد از آنها باعث شدند تا عملکرد مالی به یک چارک (۲۵ درصد) بالاتر انتقال یابد و ۲۷ درصد از آنها حضورشان باعث تغییر چندانی در وضعیت عملکردی نشد. عملکرد ضعیف‌تر جانشین‌های مدیران باسابقه زمانی بیشتر به چشم می‌آید که با عملکرد دوران اوج شرکت (تحت هدایت مدیرعامل باسابقه بازنشسته شده) مقایسه شود. علاوه بر آن، هر قدر که دوران تصدی مدیرعامل بازنشسته شده، طولانی‌تر بوده، عملکرد مدیرعامل جدید ضعیف‌تر بوده است.

جای تعجب ندارد که دوران تصدی جانشینان مدیران عامل باسابقه بسیار کوتاه‌تر از فرد پیشین بوده است (۳/ ۵ سال در مقابل ۷/ ۱۳ سال). علاوه بر آن، جانشینان مدیران عامل باسابقه با احتمال بیشتری نسبت به فرد پیشین خود به برکناری اجباری دچار شده‌اند (۳۵ درصد در مقابل ۱۹ درصد). این داده‌ها دقیقا بیان نمی‌کنند که ایراد کار کجاست، اما می‌توان فرضیه‌هایی مطرح کرد. نخست آنکه مدیران عامل باسابقه ممکن است شرایط کار را برای فعالیت جانشین خود فراهم نکرده باشند. سرمایه‌گذاری‌های میان‌مدت و بلندمدتی که برای موفقیت شرکت در آینده ضروری هستند، ممکن است صورت نگرفته باشند. اعتماد سرمایه‌گذارها و اعضای هیات مدیره هم طبیعتا به یک مدیر باسابقه بسیار بیشتر است تا جانشین تازه‌کار او. این اعتماد ممکن است باعث مخفی ماندن مشکلاتی شود که در شرکت وجود داشته و فقط با روی کار آمدن فرد جانشین، آن مشکلات به چشم می‌آیند.

توصیه‌هایی به هیات مدیره

برای اعضای هیات مدیره، نظارت بر عملکرد یک مدیرعامل باسابقه چندان آسان نیست. همچنین تغییر پس از عملکردی موفقیت‌آمیز، آسان نیست و همه خواهان ادامه روند کنونی و قابلیت پیش‌بینی آینده هستند. از طرفی همواره احتمال دارد که مدیران عامل باسابقه دچار بن‌بست ذهنی شده و در عصر تغییرات فناوری، نتوانند خود را با تغییرات مورد نیاز وفق دهند. از طرفی، بهترین جانشینان هم مشخص نیست تا چه زمانی به کار خود ادامه دهند. ممکن است آنها خودشان طاقتشان تمام شده یا شرکت‌های دیگری به دنبالشان بیایند. اعضای هیات مدیره باید به خوبی به بررسی این موضوع بپردازند که چه زمانی برای تغییر مناسب‌تر است؛ به ویژه زمانی که عملکرد مدیرعامل باسابقه آنها متوسط یا حتی خوب، اما نه عالی است. آمارها حاکی از آن هستند که هر قدر دوران تصدی یک مدیرعامل طولانی‌تر باشد، کار برای جانشین او دشوارتر می‌شود. هیات مدیره باید به بررسی این موضوع بپردازد که آیا فرد جدید، آماده بر عهده گرفتن مسوولیت‌ها و واکنش مناسب به تغییر شرایط است یا خیر.

اعضای هیات مدیره باید متوجه باشند که جانشین مدیرعامل، کار بسیار دشواری دارد و همه آمارها علیه او است. حمایت بی‌دریغ از او و اجازه دادن برای طرح‌ریزی برنامه‌ای برای آینده، شانس موفقیت او را بالا می‌برد. موفقیت او، زمانی دشوارتر می‌شود که مدیرعامل باسابقه پیشین، به‌عنوان عضوی از هیات مدیره به کار خود ادامه دهد و مانع از پیشبرد برنامه‌های جانشین خود شود. جدا کردن مسوولیت مدیریت عاملی از ریاست هیات مدیره باعث نتایج مثبتی مانند نظارت بهتر و کاهش ریسک لغزش اخلاقی (مانند فساد مالی) می‌شود. اعضای هیات مدیره همچنین باید به این بیندیشند که آیا یک جایگزین داخلی بهتر است یا جایگزینی خارجی. در ۵ یا ۶ سال گذشته، جانشین‌های خارجی (انتخاب شده از خارج از شرکت) عملکرد بهتری نسبت به جانشینان داخلی داشته‌اند. این موضوع ممکن است به دلیل آشنایی جانشین خارجی با تغییرات فناوری و فضای جدید بازار باشد و خون تازه‌ای به رگ‌های شرکت تزریق کند.

 اگر شما جانشین مدیرعامل هستید، باید:

۱. نشان تجاری (برند) خود را بسازید. شما هیچ‌گاه نخواهید توانست جایگزین یک رهبر کاریزماتیک و افسانه‌ای شوید. پس دست از تقلید بردارید. اگر شما از داخل شرکت برآمده‌اید، هم‌اکنون همه افراد را می‌شناسید و پست‌هایی در شرکت داشته‌اید. اما اکنون باید برخی از ابعاد کار را تغییر دهید و سبک رهبری خود را برای آینده بسازید. بخشی از زمان خود را با ذی‌نفعان بسازید و برای خود اعتبار به دست آورید. در جایگزینی برنامه‌ریزی‌شده این فرصت را دارید تا پیش از شروع به کار، برنامه‌های خود را با خردمندی طرح‌ریزی کرده و شروع کنید.

۲. دستور کار مشخص کنید. مدیرعامل پیش از شما، احتمالا یک شخصیت اثرگذار بوده است و یکی از مهم‌ترین کارهای شما آن است که برنامه جدیدی برای آینده ارائه دهید. این کار باید با بررسی تمام عملیات‌ و استراتژی‌های شرکت انجام شود. تغییر چارچوب شرکت، بازسازی انتظارات و ادغام بخش‌های شرکت با یکدیگر بخشی از کارهای شما است. هر چند تغییر، به خودی خود یک مزیت نیست، در صورت نیاز باید آن را دیکته کرد. در این مسیر ارتباطات بسیار مهم هستند. باید به وضوح مشخص کنید که چه چیزی تغییر می‌کند، چه چیزی ثابت می‌ماند و دلیل آن چیست.

۳. سرعت مناسب برای تغییرات را پیدا کنید. پیشروی بسیار سریع می‌تواند به اندازه پیشروی بسیار کند دردسرساز شود. مقاومت‌هایی در مقابل شما صورت خواهد گرفت. باید مشخص کنید که در چه مواردی، تغییر کُند موثرتر است و در چه اولویت‌هایی باید به سرعت تغییرات را انجام داد.

۴. با اعضای هیات مدیره مانند شرکایی استراتژیک برخورد کنید. مدیران عامل باید از هیات مدیره به‌عنوان یک دارایی استراتژیک استفاده کرده و از نگرش‌ها و تجربیات اعضای آن بهره ببرند. در مقابل، اعضای هیات مدیره باید به‌طور دائمی تصمیمات استراتژیک را با مدیران عامل بگیرند (نه فقط در یک نشست سالانه).

۵. فرهنگ سازمانی را با خود همگام کنید. مولفه‌های احساسی و ناملموس سازمان، به اندازه مولفه‌های عقلانی آن اهمیت دارند. یک مدیرعامل باید بتواند نگرش‌ها، احساسات و ارزش‌های افراد را درک کرده و از این نقاط قوت مخفی برای پیشبرد شرکت استفاده کند.

24 (2)

این مطلب برایم مفید است