راه‌‌هایی برای کشف مجدد هدف‌ در صنایع

تشدید موشکافی‌ها و بررسی‌های دقیق، بخشی از مشکلات در حال افزایش صنعت تکنولوژی است که هنوز در حال رسیدن به کمال است. این بخشی از یک پیشرفت طبیعی برای یک صنعت نوآور، مثل همه صنایع قبل از آن است که سال‌های شکل‌گیری خود را عاری از هرگونه محدودیت قانونی طی کرده‌اند. این موشکافی‌ها نشان می‌دهد اثرات جانبی و عواقب ناخواسته برخی محصولات و اقدامات این صنعت، مورد بی‌توجهی و ساده‌لوحی قرار گرفته است. اما جور دیگری هم می‌توان به این تحول نگاه کرد: مشکل هدف داشتن. منظور این نیست که شرکت‌های فعال در این صنعت هدف ندارند، - اتفاقا رهبران حوزه تکنولوژی به‌شدت مشتاق تعیین هدف شرکتی هستند – بلکه یعنی مفهوم هدف بسیار محدود در نظر گرفته شده که گاهی باعث می‌شود طراحی هدف و اغلب به کار بردن آن، با شکست مواجه شود. به همین دلیل، این روزها شاهد ریسک افزایش شکاف بین جامعه در سطح گسترده و شرکت‌هایی که آینده ما را شکل می‌دهند، هستیم.

با در نظر گرفتن نقش همه‌گیر صنعت تکنولوژی در اقتصاد جهان و تاثیر همه‌جانبه آن بر جامعه جهانی، این یک مشکل کوچک نیست. اگر بخواهیم فراتر نگاه کنیم، این مساله صرفا به آن چیزی که از گذشته صنعت تکنولوژی تعریف می‌کردیم محدود نیست. در آینده نزدیک، همه کسب‌وکارهای رقابتی به نوعی یک کسب‌وکار تکنولوژیک خواهند بود. بنابراین، وقت یک تجدیدنظر و در واقع تعیین «هدف ۲» فرا رسیده است. هدف یک شرکت در مفهوم هسته‌ای، تعیین دلیل وجودی آن و کارهایی که باید در جامعه انجام دهد، تعریف می‌شود. به شکل جزئی‌تر، هدف متضمن محصولاتی است که یک شرکت به مشتریان خود می‌فروشد. این همان «هدف ۱» است. هدف ۲ دیدگاه گسترده‌تری را دربرمی‌گیرد: دارایی‌ها و منابع یک شرکت، چگونگی استفاده از این منابع و دارایی‌ها برای برطرف کردن نیازهای اجتماعی گسترده‌تر و فراتر از مشتریان هدف آن و چگونگی مدیریت عواقب برنامه‌ریزی نشده ناشی از محصولات و خدمات.

چرا هدف اهمیت دارد

هدف پاسخ به «چرای» وجود یک سازمان است. هدف در تقاطع دو پرسش اساسی قرار می‌گیرد: «نقاط قوت اصلی و متمایز ما به‌عنوان یک شرکت کدامند؟» و «کدام نیازهای بشر را در جامعه برطرف می‌کنیم؟» هدفی که خوب طراحی شده باشد، دیگر فقط نمی‌خواهد محصولات عالی تولید کند، بلکه گامی بلندتر برای پیشرفت رفاه جامعه برمی‌دارد. هدف به دلایل متعدد اهمیت دارد. در دنیایی که همه‌چیز دائما تغییر می‌کند، هدف مثل یک قطب‌نما عمل می‌کند و انعطاف لازم را برای سازگار شدن با تغییر به‌وجود می‌آورد. در عصر دیجیتال، هدف تعاملات میان کارکنان و ارتباط آنها با مشتریان را غنی می‌کند. شرکت‌های هدفمند عملکرد بهتری دارند. تحقیقات گروه بوستون نشان می‌دهد شرکت‌هایی که فقط به سود کوتاه مدت خود فکر نمی‌کنند و اثر استراتژی‌ها و اقدامات خود را در فضایی گسترده‌تر در نظر می‌گیرند، هم در معیارهای مالی و هم غیرمالی، بهتر عمل می‌کنند. برای شرکت‌های تکنولوژی اهمیت هدف بیشتر هم می‌شود، چون این شرکت‌ها آینده تجربه انسانی را شکل می‌دهند.

پیش به سوی هدف ۲

با توجه به اینکه نقش صنعت تکنولوژی در جامعه گسترش می‌یابد، یک تعریف کوچک و محدود از هدف کافی نیست، شرکت‌ها به چشم‌اندازی گسترده‌تر نیاز دارند. همان‌‌طور که گفته شد، هدف ۲ می‌گوید که یک شرکت باید چیزی فراتر از محصولات یا خدمات خودش عرضه کند. هر شرکتی صاحب مجموعه‌ای از استعدادها، دارایی‌های فکری، زنجیره‌های تامین، شبکه‌های توزیع و منابع مالی است و شرکت‌های تکنولوژی به‌طور خاص، از تکنولوژی عمیق و نوآوری تخصصی هم برخوردارند. همچنین کلیه این دارایی‌ها می‌توانند برای پشتیبانی از چشم‌‌انداز توسعه‌ای هدف شرکت به‌کار روند. به علاوه، هدف ۲ تصدیق می‌کند مشتریانی که از محصولات و خدمات شرکت استفاده می‌کنند، تنها کسانی نیستند که تحت‌تاثیر آنها قرار می‌گیرند و جامعه گسترده‌تری از ذی‌نفعان تحت‌تاثیر این محصولات و خدمات هستند. این موضوع شرکت‌ها را به چالش می‌کشد تا اثرات جانبی احتمالی آنچه عرضه می‌کنند را در نظر بگیرند. البته منظور این نیست که شرکت‌ها باید تلاش کنند همه چالش‌های یک جامعه را مورد‌توجه قرار دهند. اما درونی‌سازی برخی اثرات گسترده‌تر، به شرکت‌ها کمک می‌کند تصمیم‌گیری‌های خود را توسعه دهند، موقعیت‌های سیاسی خودشان را شکل دهند و مداخلات مدنی خودشان را هدایت کنند.

در نهایت، هدف ۲ به این نتیجه می‌رسد که بازدهی سرمایه سهامداران بخشی حیاتی از علت وجودی یک شرکت است، اما همه آن نیست. هدف ۲ می‌داند که بازدهی عملکرد یک شرکت فراتر از این است و می‌تواند با استفاده از معیاری که آن را «اثر اجتماعی کل» می‌نامیم، اندازه‌گیری و مدیریت شود. در صنعتی که نسبت به اثرگذاری محصولات خود بر جامعه احساس مسوولیت می‌کند، هدف ۲ می‌تواند به رهبران صنعت کمک کند انتخاب‌های متفکرانه‌تری داشته باشند. مایکروسافت از جمله شرکت‌های تکنولوژی است که این دیدگاه گسترده را اتخاذ کرده است. این شرکت در چند سال گذشته، دامنه گسترده‌ای از تلاش‌ها را برای تحقق هدف خود یا همان «توانمندسازی هر فرد و سازمان در جهان برای دستاوردهای بیشتر» آغاز کرده است. مثلا «هکاتون‌ها» (رقابت برنامه‌نویسی) که زمانی فقط به ارتقای محصولات موجود اختصاص داشتند، حالا انرژی کارکنان را به سوی یافتن راه حل‌هایی برای مشکلات جهانی هدایت می‌کنند.

گروه مشاوره بوستون، در همکاری با شرکت‌های تکنولوژی بزرگ، مجموعه اقداماتی را توسعه داده که به شرکت‌های تکنولوژی کمک می‌کند هدف خود را دوباره به درستی تعیین کنند. به همین منظور چهار گام کلی برای تعیین و شناخت این هدف تعیین شده است. این گام‌ها هم در صنعت تکنولوژی و هم در صنایع دیگر کاربرد دارند، اما روش‌های ویژه‌ای وجود دارند که شرکت‌های تکنولوژی به‌طور خاص می‌توانند هدف ۲ خود را بشناسند یا در هدف فعلی خود بازنگری کنند یا از ابتدا هدف تازه‌ای تعیین کنند. البته هدف ۲ هیچ راه حل کاملی برای چالش‌هایی که صنعت تکنولوژی با آن مواجه است نیست، اما نقشه راهی حیاتی است که به شرکت‌ها کمک می‌کند با این چالش‌ها مقابله کنند.

گام اول- کشف (بازکشف) هدف: آن دسته از رهبران سازمانی که برای اولین بار هدف شرکت را طراحی می‌کنند، ابتدا تاریخچه شرکت را مطالعه می‌کنند و عقاید کارکنان را کندوکاو می‌کنند تا به اصول شرکت پی ببرند. با اینکه خیلی از شرکت‌های تکنولوژی تاکنون هدفی را تعریف کرده‌اند، اما لازم است این تعریف را گسترده‌تر کرده و بدانند چطور باید هدف خود را عملی کنند. هدف اصلی یک شرکت اغلب از چشم‌انداز موسسان آن برای محصولی که تولید می‌کنند، نشات می‌گیرد. اما به محض اینکه یک شرکت تثبیت شد و سابقه پیدا کرد، پتانسیل آن از مجموع محصولاتش فراتر می‌رود. حالا شرکت باید مشتریانش و به‌طور کلی‌تر جایگاه خود در دنیا را عمیق‌تر بشناسد.

کشف مجدد هدف یعنی بزرگ فکر کردن برای شناسایی کل دامنه نیازهای بشر که یک شرکت می‌تواند آنها را برطرف کند؛ این کار نه فقط با محصولاتی که آن شرکت ارائه می‌کند، بلکه با هر منبعی که بشود، امکان‌پذیر است. کشف مجدد هدف هم علم است و هم هنر. برای این کشف باید عمیقا وارد دو جنبه کلیدی از هدف شد: ۱) دقیقا که هستیم و ۲) نیازهای اجتماعی که در بهترین موقعیت برای برطرف کردن آن قرار داریم، کدامند. برای فرآیند کشف باید به این پرسش‌ها پاسخ داد: اگر ما نبودیم، دنیا چه چیزی را از دست می‌داد؟ وقتی بیشترین تلاش‌مان را به کار می‌گیریم، چه دستاوردهایی داشته‌ایم و داریم؟ به جز مشتریان‌مان، به چه کسانی دسترسی داریم؟ با توجه به اینکه که هستیم و چه منابعی داریم، چه نیازهایی را می‌توانیم برطرف کنیم؟ اگر تغییر نکنیم، چه نیازهایی حل نشده باقی می‌مانند؟

گام دوم- بیان (بازبیان) هدف: در این مرحله، شرکت‌ها دیدگاه‌های جدیدی در نظر می‌گیرند تا تصمیم بگیرند هدفشان باید چه باشد. رهبران سازمانی برای شناخت هدف ۲ باید تصور کنند یک هدف بیان شده جدید چگونه می‌تواند منابع شرکت را در جهت برطرف کردن نیازهای هر چه بیشتر جامعه هدایت کند. شرکت مایکروسافت در هدف «توانمندسازی دیگران برای دستاوردهای بیشتر» به «هر فرد و هر سازمانی روی کره زمین» اشاره می‌کند؛ نه فقط برخی مشتریان خاص. این دیدگاه توضیح می‌دهد که چرا مایکروسافت سرمایه‌گذاری‌های قابل توجهی در ایجاد دسترسی برای کاربران معلول انجام داده یا کارهای بشردوستانه‌‌ای مثل حمایت از تحصیل نوجوانان دبیرستان‌های محروم در رشته علوم کامپیوتر انجام می‌دهد. به هر حال، تعریف هدف یک شرکت، کار آسانی نیست و نباید سرسری گرفته شود. هدف باید الهام‌بخش باشد، وگرنه کمترین اثرگذاری را خواهد داشت. همچنین باید واقع‌گرایانه باشد، وگرنه هم مدیران و هم کارکنان سازمان اعتنایی به آن نمی‌کنند. اگر رهبران سازمان آماده نباشند که هدف را زندگی کنند، کارکنان ناامید می‌شوند. ایجاد توازن بین این موارد و دیگر تنش‌های رقابتی بسیار حیاتی است. فراتر از آن، هدف یک شرکت باید قابل اطمینان باشد و ریشه در منشا و جاه‌طلبی‌های آن داشته باشد.

نتیجه مرحله بیان هدف، بیانیه‌ای است که با زبانی خاص و به یاد ماندنی مطرح می‌شود و ماهیت هدف شرکت را بازتاب می‌دهد. همان قدر که یک بیانیه هدف واضح اهمیت دارد، مجموعه اصول طراحی شده‌ای که به رهبران و کارکنان سازمان کمک می‌کنند هدف را عملی کنند هم مهم هستند. اصول هدف به اندازه خود هدف برای یک سازمان قدرت دارد، چون از رفتار رهبران و کارکنان حفاظت می‌کنند تا دقیقا در راستای تحقق آن هدف گام بردارند. بیانیه هدف، الهام‌بخش دیگر افراد- چه درون شرکت و چه بیرون از آن- است و اصول هدف، به اقدامات کارکنان جهت می‌دهد.

گام سوم- فعال‌سازی (فعال‌سازی مجدد) هدف: بیان کردن یک هدف کافی نیست. رهبران سازمان باید به هدف جان بدهند و آن را درون سازمان فعال کنند. این رهبران به‌عنوان کاتالیزوری عمل می‌کنند که هدف را در رفتارها و اقدامات خود برای دیگران الگوسازی می‌کنند؛ مثلا در جلسات، هدف تعیین شده را به‌عنوان فاکتوری در تصمیم‌گیری‌های مهم ارجاع می‌دهند و نکاتی را به اشتراک می‌گذارند که می‌گوید سازمان چگونه هدف خود را زندگی می‌کند. همچنین با ایجاد تغییراتی در سیاست‌ها، تغییر برنامه‌های انگیزشی ناسازگار با هدف تعیین‌شده و نیز تغییر نوع همکاری شرکت با طرف‌های فروش، این موضوع را به نمایش می‌گذارند. در شرکت‌های تکنولوژی، نحوه تخصیص منابع و به‌ویژه تخصص، نوآوری و تکنولوژی، برای تحقق اهداف، یک موضوع مهم است. برای فعال‌سازی هدف در کل سازمان، باید کارکنان را درگیر کرد تا بدانند چطور هر روز باید در جهت تحقق آن کار کنند و احساس کنند سازمان به آنها مجوز لازم را می‌دهد تا تصمیم‌گیری‌هایی همراستا با هدف داشته باشند. برای شرکت‌های تکنولوژی به‌طور خاص، دخیل کردن کارکنان در این موضوع بسیار ضروری است و به برنامه‌ریزی دقیق نیاز دارد. درگیر کردن کامل کارکنان به این معناست که شرکت‌ها باید در مورد تصمیم‌گیری‌های خود برای موضوعات حساس و پیچیده، کاملا شفاف باشند. مثلا مایکروسافت دلایل خودش را برای ادامه عرضه تکنولوژی دیجیتال به ارتش آمریکا، در وبلاگ شرکت تصریح کرده است.

گام چهارم – نهادینه کردن هدف: برای شناخت دقیق هدف، کل شرکت و نه فقط رهبران آن، باید متعهد شوند که هدف را زندگی می‌کنند. هدف ۲ باید طوری نهادینه شود که تضمین شود همه کارکنان از اثرگذاری آن بر تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات خود در کار، خبر دارند. استقرار معیارهای درست هم ضروری است. انجام اقدامات هدفمند کافی نیست و شرکت باید دستاوردها را اندازه بگیرد و مطمئن شود که همه اقدامات و دستاوردها با هدف تعیین شده سازمان همراستا هستند.

جنجال‌هایی که اخیرا در مورد سوگیری‌های حاکم بر سیستم‌های هوش مصنوعی ایجاد شده، نمونه‌هایی اصلی هستند که توضیح می‌دهند چرا نهادینه کردن هدف در کل سازمان و استقرار معیارهای درست آنقدر مهم است. مایکروسافت کمیته‌ای به نام Aether تشکیل داده که کارکرد اصلی آن مشاوره دادن به تیم‌های داخلی در مورد پرسش‌ها، چالش‌ها و فرصت‌هایی است که با توسعه تکنولوژی‌های هوش مصنوعی مطرح می‌شوند. این شرکت همچنین ۶ اصل اخلاقی برای هوش مصنوعی تعریف کرده و مجموعه رهنمودهای اجرایی برای هر کدام ایجاد کرده است. بنابراین، نهادینه کردن هدف یعنی مرتبط کردن آن با سیاست‌ها، فعالیت‌ها، فرآیندها و سرمایه‌گذاری‌های سازمان. هدف باید بر جاه‌طلبی‌های رهبران سازمان، سوال‌هایی که می‌پرسند، تصمیم‌هایی که اتخاذ می‌کنند، اقداماتی که انجام می‌دهند و دستاوردهایی که می‌سنجند، اثرگذار باشد. هدف باید به وضوح در روند سیاست‌های استخدام و ارزیابی‌‌‌ها و توسعه حرفه‌ای مشخص باشد و به یک فاکتور در نظام پاداش و انگیزش تبدیل شود.

یک امر ضروری

تقاضای جوامع امروزی از شرکت‌ها این است که کاری فراتر از بازدهی مالی انجام دهند. آنها باید اثری مثبت بر جوامع خود داشته باشند. کارکنان این شرکت‌ها هم خواسته‌ای فراتر دارند. آنها به جز حقوق ماهانه، می‌خواهند کارشان معنا داشته باشد و می‌خواهند نقشی مهم در دنیا داشته باشند. هدف داشتن، واکنشی طبیعی به این انتظارات جدید است. و این خواسته هیچ‌جا مهم‌تر از صنعت تکنولوژی پیشرفته نیست. هیچ صنعت دیگری آنقدر پتانسیل برای اثرگذاری – چه مثبت و چه منفی – ندارد. هدف دیگر یک گزینه نیست، بلکه یک الزام است. یک شرکت بدون تصریح هدف خود در جامعه، از طرف همان جامعه به چالش کشیده می‌شود.  بنابراین، بازنگری در هدف به شرکت‌ها و مخصوصا شرکت‌های تکنولوژی کمک می‌کند جایگاه خوبی در جامعه داشته باشند و اطمینان عمومی را جلب کنند. شرکت‌های تکنولوژی از درون لنزهای هدف ۲ می‌توانند دیدگاهی گسترده‌تر نسبت به نقش و اثرگذاری خود داشته باشند.

این مطلب برایم مفید است