۱- طراحی جامع: «چگونگی» را حل کنید نه فقط «چه چیزی» را

خیلی از تحولات فروش مدت‌ها قبل از اینکه حتی اجرای آنها شروع شود، محکوم به شکست هستند. رهبران فروش کل انرژی خود را صرف طراحی یک مدل عملیاتی تجاری کامل و جامع می‌کنند؛ بدون اینکه بخواهند به عقب نگاه کنند و ارزیابی کنند که آیا چیزی که روی کاغذ جذاب به نظر می‌رسد، در عمل قابل دسترسی و پایدار هست یا نه یا اینکه اصلا در قدم اول چرا می‌خواهند این تغییر را اعمال کنند. بهترین شرکت‌ها کارشان را با استفاده از داده‌ها و تجزیه و تحلیل آنها شروع می‌کنند تا برنامه تحول را در جایی که امکان رشد وجود دارد، پیاده‌سازی کنند. آنها فرصت‌ها را شناسایی می‌کنند، توانایی کارکرد فروش را ارزیابی می‌کنند تا به رشد برسند و تعدیل‌هایی که لازم است، شناسایی می‌کنند. مزیت دیگر این رویکرد تجزیه‌محور این است که روند رشد را می‌توان به راحتی اندازه‌گیری کرد.

یک شرکت مخابراتی اروپایی رویکرد بازار خرد  (بخش خرده‌فروشی) را اتخاذ کرد تا جنبه‌های نادیده گرفته‌شده رشد را پیدا کند. این تحلیل که بر اساس داده‌های مختلفی انجام شده بود، فرصت‌های هیجان‌انگیزی را در برخی بازارها به نمایش گذاشت و بازارهای دیگری را هم که جای کار زیادی نداشتند و رقابت در آنها شدید بود و نیاز مشتری بی‌پاسخ نمانده بود، مشخص کرد. این شرکت ۵۰۰ بازار خرد را بر اساس فرصت رشد اولویت‌بندی کرد و منابع متناسب با آنها را در طول تحول، تخصیص داد. در نهایت، با بهینه‌سازی تجربه درون‌ فروشگاهی در بهترین بازارها، بازدید از فروشگاه‌های خود را ۵ تا ۱۰ درصد افزایش داد و کل هزینه فروشگاه را از طریق حذف، تغییر اندازه و تغییر در نقاطی که سوددهی کمتر داشتند، ۵ درصد کاهش داد.

سازمان‌های فروش موفق با داشتن چشم‌اندازی واضح از دستاوردی که می‌خواهند، به سرعت محور خود را به سمت چگونگی رخ دادن آن تغییر می‌دهند. این امر برای ایجاد تحول از همان ابتدا، بسیار مهم و حیاتی است. با دانستن اینکه قابلیت‌های موجود سازمان و هر یک از کارکنان چیست، در چه جاهایی نیاز دارند تقویت شوند تا تغییر را حفظ کنند و اطمینان از اینکه فرهنگ و ابزارهای آن هم تغییر می‌کنند، سازمان می‌تواند به شکوفایی برسد.

افرادی در ایجاد تغییر موفق خواهند بود که رویکردی منظم و متدلوژیک نسبت به امتحان آمادگی در برابر تغییر داشته باشند؛ مثلا در نظر بگیرند که رهبری سازمان چقدر با برنامه تغییر همراه است، آیا مدیریت عملکرد برای نیروهای فروش پراکنده یکسان است یا نه و آیا سیستم‌های انگیزشی با تغییر مطلوب سازگاری دارند یا نه. یک سازمان تغییرات زیادی را می‌تواند جذب کند، بنابراین اولویت‌بندی و ترتیب اقدامات بسیار مهم است. برای این کار، لازم است استراتژی فروش پیشنهاد شده در برابر واقعیت‌های تجاری مثل ناملایمات بازار، اولویت‌های مشتری، احتمال تعارض کانال‌ها (یعنی زمانی که تولیدکننده شرکای واسطه‌ای مثل توزیع‌کننده، خرده‌فروش و نماینده فروش را حذف می‌کند و محصول را به‌طور مستقیم به مصرف‌کننده می‌رساند)، و ملاحظات دیگر تست شود. سپس رهبری سازمان این اولویت‌ها را به نقشه راهی برای توسعه قابلیت‌ها تبدیل می‌کند و اقدامات نوآورانه هدفمند را پیش می‌برد.

یک شرکت جهانی مواد شیمیایی قصد داشت شناخت بهتری از نیازهای مشتری به دست آورد تا تحقیق و توسعه کوتاه‌مدت خود را در مسیر این هدف پیش ببرد. این شرکت از تجزیه و تحلیل داده استفاده کرد تا بداند چه چیزی مانع توانایی شرکت شده تا این کار را به‌طور موثر انجام دهد. مدیران در نهایت فهمیدند تعیین نماینده بر اساس منطقه به جای سمت آنها، باعث شده بود دیدگاه فنی عمیق لازم را برای تجدید نظر در مورد ایده‌ها نداشته باشند. واضح بود که باید یک تغییر ساختاری در سطح سازمان صورت بگیرد. اما کار آنها در همین جا متوقف نشد. آنها یک ارزیابی قابلیت داده‌محور بسیار قوی انجام دادند تا مهارت‌هایی را که به تولید نوآور منجر می‌شد، شناسایی کنند. در نهایت فهمیدند برای اعمال این تغییر باید تعدیل‌هایی در مشوق‌ها، ساختارهای گزارش‌دهی و سیستم‌های مدیریت عملکرد صورت بگیرد.

در نتیجه، شرکت یک تحول ورود به بازار را طراحی کرد که علاوه بر شکل آینده شرکت مشخص می‌کرد چگونه می‌توان به آن جایگاه رسید. این رویکرد کمک کرد اندازه و کیفیت مسیر تغییر در سه ماه نخست پیاده‌سازی آن، بیش از ۳۰ درصد رشد داشته باشد. همچنین اثر نوآوری بر رشد درآمد، دو برابر شد.

۲- استقرار چابک: برای حرکت سریع بر «آزمایش یادگیری» تکیه کنید

اگر صرفا از داده و تجزیه و تحلیل آن استفاده می‌کنید، نباید به اشتباه فکر کنید که یک رویکرد علمی اتخاذ کرده‌اید. آزمایش کردن، مبنای یک روش علمی خوب است و در مورد تحولات فروش هم صدق می‌کند. در دنیایی که تغییر به سرعت اتفاق می‌افتد و پاسخ به مشکلات به ندرت واضح و مشخص هستند، یک رویکرد دینامیک مبتنی بر آزمایش کردن، یادگیری و سازگارپذیری، تنها رویکردی است که به‌طور مداوم کارآیی دارد.  چابک بودن رویکردی است که این روحیه آزمایش یادگیری را امکان‌پذیر می‌کند. افراد در قسمت‌های مختلف (مثل بازاریابی، قیمت‌گذاری و عملیات فروش)، برای اینکه یک رویکرد چابک کارآمد داشته باشند، باید در همکاری با هم قطعات یک پازل را طراحی کنند. پیشرفته‌ترین سازمان‌ها از تجزیه و تحلیل داده استفاده می‌کنند تا فرصت‌های تحول با بالاترین ارزش را هدف قرار دهند. سپس، رهبران تغییر باید ساده‌ترین ابزار یا فرآیند را شناسایی و ایجاد کنند تا آن فرصت را بربایند که اصطلاحا به آن «کمینه محصول پذیرفتنی» یا ( MVP (Minimum Viable Product می‌گویند. در واقع MVP نسخه‌ اولیه‌ای از محصول است که اجازه می‌دهد چرخه ایجاد-اندازه‌گیری-یادگیری محصول، با حداقل تلاش و حداقل زمان طی شود. این نسخه بسیاری از ویژگی‌های محصول نهایی را ندارد. به محض اینکه MVP ایجاد شد، تیم‌های کوچک چابک آن را با مشتریان واقعی تست می‌کنند و از تجزیه و تحلیل داده و تست‌های دو گزینه‌ای استفاده می‌کنند تا به چشم‌انداز واضحی از کارآیی و عدم کارآیی آن دست یابند. سپس آن محصول یا خدمت را متناسب با جواب‌هایی که به‌دست آورده‌اند، تکرار می‌کنند. اصول چابک تضمین می‌کنند که تیم‌های فروش عامل رضایت زودهنگام مشتری هستند.

یک شرکت حمل و نقل و لجستیک که به‌صورت بنگاه به بنگاه (B۲B) کار می‌کند، با کاهش حاشیه سود مواجه شد و متوجه شد ایراد کار پراکندگی گسترده عملکرد نمایندگان فروش در میان ۶۰۰۰ نیروی فروش آن است. شرکت باید روش جدیدی را در فروش معرفی می‌کرد که از تجزیه و تحلیل پیشرفته برای هدف قرار دادن فرصت‌های شکار مشتری استفاده کند، قابلیت‌های نمایندگان فروش را برای چانه‌زنی در قراردادها ارتقا دهد و یک ریتم مدیریت عملکرد تازه ارائه کند. با توجه به پیچیدگی برنامه و عدم اطمینان در مورد کارآیی آن، رهبران فروش متوجه شدند که باید یک رویکرد چابک‌تر اتخاذ کنند. شرکت یک ابزار هدفمندی به شکل نمونه اولیه، الگوهای فروش جدید و یک داشبورد مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) ایجاد کرد تا عملکرد افراد را در برابر هدف دنبال کند. برنامه‌ریزی اولیه و تکرار این راه‌حل‌ها با گروه منتخبی از نمایندگان و مدیران فروش آغاز شد. این تیم‌ها هر روز با هم جلسه داشتند تا در مورد بازخورد مشتری گفت‌وگو کنند و به‌طور منظم رویکردشان را متناسب با این بازخوردها تعدیل می‌کردند. این کار باعث شد تکرارهای سریع و بیشتر شود و در طول زمان، قابلیت‌های جدید در این جلسات روزانه معرفی شود تا تیم به یک مدل تجاری پیشرفته برسد. اتخاذ چنین رویکرد چابکی این روزها رواج بیشتری می‌یابد، اما سازمان‌ها اغلب در آن ضعف دارند، چون نمی‌دانند چگونه باید استفاده از راه‌حل‌هایی که تیم‌های چابک توسعه می‌دهند را تضمین کنند.

در مثال شرکت لجستیک بالا، مدیران فروش در مناطق مورد بررسی، به‌طور واضح از آزمایش‌های چابک و حلقه‌های بازخورد سریع استفاده می‌کردند تا بدانند سرفصل‌های آموزش در چه جاهایی باید پیشرفت کند، آیا چیزی از قلم افتاده و نمایندگان با کدام قسمت فرآیند جدید مشکل دارند. سپس آنها امکان یافتند روش‌های ساده‌تر را پیدا و تکرار کنند و با برگزاری کارگاه‌های موضوعی و مدل‌های دیجیتال، محتوای جدید ارائه کنند. این فعالیت‌ها در چند مکان دیگر تست شد تا اثربخشی آن در فرآیند جدید تضمین شود و روش‌های جدید انتقال آن به ۶هزار نماینده فروش شرکت ارائه شد.

۳- مدیریت عملکرد و ایجاد قابلیت مستمر: از تکنولوژی برای ایجاد مهارت‌های مهم و پیگیری تغییر استفاده کنید

«رهبران فروش بزرگ عملیات خود را با دقت یک بنگاه مهندسی اداره می‌کنند.» این جمله از رئیس مشاوران فروش یک شرکت خدمات مالی در آمریکا، خلاصه‌ای از این ایده است که یک سیستم مدیریت عملکرد قوی، در واقع نبض یک تحول فروش است. این سیستم جهت را تعیین می‌کند، معیارهای واضح مشخص می‌کند، عملکرد را دنبال می‌کند، امکان گفت‌وگوهای تکرارشونده را فراهم می‌کند، محرک رفتارهای مطلوب است و به مدیران کمک می‌کند برای ارتقای دستاوردها فعالیت مستمر داشته باشند. اما مشکلی که این سیستم‌ها دارند این است که دیدگاه‌شان پس‌رونده است و زمان بین عملکرد واقعی و نتیجه عمل می‌تواند طولانی باشد. داده‌ها و تجزیه و تحلیل آنها می‌تواند به عملکردی سریع‌تر و رو به جلو منتهی شود.

وقتی یک شرکت تکنولوژی برنامه تحول گسترده‌ای را شروع کرد تا به رشد تازه‌ای دست یابد، فعالیت‌های خود را با فرصت‌های جدید پوشش داد، قابلیت‌های مهم ایجاد کرد و طراحی ساختارهای پاداش را تغییر داد، اما دستیابی به نتایج به کندی پیش می‌رفت. در نهایت مشخص شد که داده‌های فروش، حاشیه سود و محصولات فروش رفته محدود بوده‌اند و هیچ سیستم مدیریت عملکردی وجود نداشته است. این شرکت به تجزیه و تحلیل و یک سیستم گزارش اتوماتیک‌سازی شده روی آورد تا داشبوردهایی اختصاصی برای هر یک از نمایندگان فروش ایجاد کند و فرصت‌هایی را که هر یک باید دنبال می‌کردند، پررنگ کرد. حالا نمایندگان فروش در هر روز فرصت‌های برتر را که با اهداف استراتژیک کسب‌وکار هماهنگ شده، می‌بینند و می‌توانند فعالیت‌های خود را اولویت‌بندی کنند. این داشبورد همچنین به مدیران ارشد کمک می‌کند نمایندگانی که بهترین عملکرد را دارند شناسایی کنند، فرصت‌های استفاده شده یا نشده را تشخیص دهند و بدانند چه قسمت‌هایی به مربی‌گری نیاز دارد. نمایندگان فروش هم می‌توانند هر وقت کمک نیاز دارند اعلام کنند.

ترکیب گزارش‌دهی، تفویض اختیار و مربی‌گری، اثرگذاری فوق‌العاده و سریعی به دنبال داشت و باعث افزایش ۷ درصدی درآمد شرکت در آن فصل شد. این اقدامات به سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی نیاز نداشت و فقط لازم بود اطلاعات در سطح فردی دسترس‌پذیر شود. سیستم‌های مدیریت عملکرد بر اساس معیارهایی که داریم، می‌توانند بهترین نتایج را به دنبال داشته باشند؛ چه اتوماتیک باشند و چه مدیریت آنها دست خودمان باشد.

۴- تثبیت اثرگذاری: بین اتوماتیک‌سازی و ارتباط انسانی توازن ایجاد کنید

یک تحول تنها زمانی اثرگذار است که دوام داشته باشد. بدون پشتیبانی، اشتیاق اولیه فروکش می‌کند و پیشرفتی حاصل نمی‌شود. شرکت‌های پیشرو، تکنولوژی‌های پیشرفته و پشتیبانی انسانی را ترکیب می‌کنند تا مطمئن شوند، برنامه تحول دوام دارد. آنها با دیجیتالی کردن فرآیندها و استفاده از تجزیه و تحلیل برای پشتیبانی از رفتارهای جدید، تحولات را جزئی از تاروپود سازمان می‌کنند.  یک شرکت تولید صنعتی پیشرو، به این نتیجه رسید که بهتر است رویکرد کلی و ثابتی که برای ورود به بازار داشت را به مدلی تبدیل کند که برای هر بخش جداگانه متناسب‌سازی شود. اما تجربه نشان داده بود بخش‌بندی مشتریان و آموزش نمایندگان فروش برای تعامل با هر بخش، کارآیی ندارد. شرکت در عوض از تکنولوژی استفاده کرد تا تغییرات مطلوب را در هر جنبه از استراتژی ورود به بازار خود بگنجاند.

 ابتدا نیازهای منحصر به فرد هر بخش مشتری لیست شد. این نیازها بر اساس فاکتورهایی مثل روش فروش ترجیحی، ملزومات زنجیره تامین، پشتیبانی تکنولوژی و خدمات به مشتری مشخص شد. وقتی اولویت‌ها روشن شد، نمایندگان فروش به تکنولوژی روی آوردند تا برخی فرآیندها را اتوماتیک‌سازی و برخی دیگر را تقویت کنند. به‌عنوان مثال، جریان کاری CRM به‌روزرسانی شد تا با فعالیت‌های فروش ترجیحی هر بخش همخوانی داشته باشد. یعنی مشتریانی که تعاملات دیجیتال را ترجیح می‌دادند، به یک فرآیند سفارش‌دهی مجدد اتوماتیک‌سازی شده ارجاع داده شدند و بقیه به‌طور مستقیم با نمایندگان فروش ارتباط برقرار می‌کردند. این اقدامات سطح خدمات و در نتیجه رضایت مشتری را ارتقا داد و بازدهی فروش را تا ۴ درصد بالا برد. البته اتکای صرف بر تکنولوژی برای پیش بردن تغییر، اشتباه است. برای تثبیت تغییر، مدیران باید آموزش‌های شخصی به نمایندگان فروش بدهند. بهترین مدیران بر «مداخلات خرد» متمرکز می‌شوند تا افراد خود را با بازخوردهای لازم آموزش دهند، نه اینکه منتظر جلسات بررسی عملکرد رسمی بمانند. کلید کار این است که مطمئن شویم همه مراحل آموزش، مثل بقیه مراحل برنامه تحول، به‌صورت علمی پیش می‌رود و روی حوزه‌هایی که بیشترین ارزش را دارد تمرکز صورت می‌گیرد. این مراحل به‌عنوان مثال عبارت است از: شفافیت در مورد اینکه کدام افراد هدف آموزش باشند یا بازخوردها نسبت به عملکرد یک فرد متناسب‌سازی شوند.

این مطلب برایم مفید است
7 نفر این پست را پسندیده اند