بزرگ شدن و آشوب داخلی سازمان

این بزرگ شدن، آشوب داخلی را به همراه داشت. همه شرکت‌ها به این لحظه حیاتی می‌رسند که ساختارهای داخلی آنها، مثل کفش‌های قدیمی یک نوجوان در حال رشد، ناگهان دیگر اندازه نمی‌شود. اما آمازون این مرحله مهم را به سختی پشت سر گذاشت. هر چقدر شرکت بزرگ‌تر و جاه‌طلب‌تر می‌شد، ساختار آن پیچیده‌تر می‌شد و هماهنگ‌سازی بین افراد دشوارتر. بزوس می‌خواست چند استراتژی را به‌طور همزمان پیاده‌سازی کند، اما خیلی طول می‌کشید تا بخش‌های مختلف به هم وابسته آمازون با هم هماهنگ شوند.  در مراکز توزیع، آشوب ایجاد شده ملموس‌تر بود و گاهی چند ساعتی باعث اختلال در کار و معطل ماندن کارگران می‌شد. در سال‌های ابتدایی رشد دیوانه‌وار آمازون، دسته‌بندی‌های جدید محصول بدون آماده‌سازی چندانی وارد شبکه لجستیک شرکت می‌شد. مثلا کارکنان به یاد می‌آورند که وقتی در پاییز ۱۹۹۹ لوازم خانه و آشپزخانه به محصولات اضافه شد، چاقوهای آشپزخانه بدون بسته‌بندی و محافظ از دستگاه منتقل می‌شدند.

در طول سال‌های سخت نوجوانی شرکت، روند بزوس هیچ‌گاه کند نشد. او برای هدایت شرکتش در مسیر این تحول، یک ساختار سازمانی نامتعارف ایجاد کرد و برای غلبه بر آشوب ایجادشده در مراکز توزیع، یک مدیر جوان به نام جف ویلک استخدام کرد که سبک مدیریتی منطقی و گاه بی‌صبر او شبیه خود بزوس بود. بروس جونز، معاون زنجیره تامین آمازون می‌گوید: «آنها همدیگر را تغذیه می‌کردند. بزوس می‌خواست کاری انجام شود و ویلک می‌دانست چطور آن را انجام بدهد.» وظیفه جف ویلک این بود که اشتباه‌های مدیران قبل از خودش را رفع و رجوع کند. جیمی رایت و کارکنانش که از والمارت آمده بودند، شبکه لجستیک آمازون را در کل کشور در اواخر دهه ۹۰ میلادی طراحی کرده بودند و در ایجاد توزیع خرده‌فروشی در مقیاس بزرگ، بهترین عملکرد را داشتند. اما نمی‌توانستند هدف بزوس را در راستای ذخیره‌سازی و ارسال هر نوع کالایی در سراسر کشور محقق کنند، چون سیستمی که ایجاد کرده بودند گران و غیرقابل اتکا بود. روش کار آنها برای والمارت که مثلا پنج هزار رول دستمال توالت را توزیع می‌کرد مناسب بود، اما در مورد سفارش‌های کم و کوچک کاربرد نداشت.

ویلک فرزند یک وکیل بود و پدر و مادرش وقتی ۱۲ سال داشت، از هم جدا شده بودند. در مدرسه، استعداد او در ریاضیات کشف شد و با اینکه مشاور تحصیلی‌اش احتمال پذیرش او را در دانشگاه پرینستون کم دانسته بود، به‌عنوان دانشجوی ممتاز در سال ۱۹۸۹ از این دانشگاه فارغ‌التحصیل شد. سپس مدرک MBA را از موسسه مهندسی تکنولوژی ماساچوست دریافت کرد.  ویلک کارش را در شرکت مشاوره اندرسن شروع کرد و سپس به غول تولید صنعتی الایدسیگنال (AlliedSignal) پیوست و به سرعت در این شرکت پیشرفت کرد و به رتبه معاونت مدیر عامل رسید. اسکات پیتاسکی که مدیر استخدام در آمازون بود و بعدا به ریاست منابع انسانی مایکروسافت منصوب شد، مسوولیت پیدا کردن شخصی جایگزین برای جیمی رایت را داشت. پیتاسکی قبلا در شرکت الایدسیگنال با ویلک همکار بود و بعد از اینکه به این نتیجه رسید که آمازون به یک فرد باهوش نیاز دارد که گام به گام با جف بزوس قدم بردارد، با او ارتباط برقرار کرد و توضیح داد که فرصت ساختن یک شبکه توزیع منحصر به فرد برای او ایجاد شده؛ فرصتی که در الایدسیگنال برای او وجود نداشت. ویلک که در آن زمان ۳۲ ساله بود، در نگاه اول تصویر یک رهبر سازمانی دینامیک و کاریزماتیک را نشان نمی‌داد. یکی از مدیران وقت آمازون در مورد او می‌گوید: «او بسیار باهوش و متخصصی متفکر در زنجیره تامین بود که بر تحلیل‌های مبتنی بر واقعیت تکیه می‌کرد و می‌خواست با حداکثر تمرکز کار درست را انجام بدهد.»

بعد از صحبت‌های اولیه، او که در نیوجرسی زندگی می‌کرد، به سیاتل آمد تا با بزوس مصاحبه کند و بلافاصله بعد از آن، به‌عنوان مدیر عملیات جهانی به آمازون پیوست. او خیلی سریع، پست‌های خالی بخش لجستیک آمازون را به جای افراد باتجربه در توزیع خرده‌فروشی، با مهندسان و دانشمندان پر کرد. برای این کار، لیستی از ۱۰ نفر از باهوش‌ترین افرادی که می‌شناخت نوشت و همه آنها را استخدام کرد؛ از جمله راسل الگور، مهندس زنجیره تامین در شرکت بایر که هم‌دانشگاهی او بود. الگور و تیم الگوریتم‌های زنجیره تامین او، به سلاح مخفی آمازون تبدیل شدند. آنها برای مسائلی مثل اینکه برخی محصولات خاص را در شبکه توزیع آمازون کجا و چه زمانی باید ذخیره کنند و آیتم‌های مختلفی را که یک مشتری سفارش داده چطور به بهینه‌ترین شکل در یک باکس ترکیب کنند، پاسخ‌های ریاضی طراحی می‌کردند. 

ویلک متوجه شد که آمازون در بازوی توزیع خودش یک مشکل منحصر به فرد دارد: برنامه‌ریزی زودتر از موعد از یک محموله تا محموله بعدی، بسیار بسیار مشکل بود. شرکت نمی‌توانست تعداد یا انواع قابل پیش‌بینی از سفارش‌ها را ذخیره‌سازی و ارسال کند. مثلا یک مشتری ممکن بود یک کتاب، یک DVD و یک سری ابزار و وسیله سفارش بدهد و چنین ترکیبی دیگر هیچ‌وقت تکرار نشود. او می‌گوید: «ما سفارش‌های مشتری را جمع و تکمیل می‌کردیم. فیزیک کارخانه بیشتر از آنکه به خرده‌فروشی نزدیک باشد، به تولید و مونتاژ نزدیک شده بود.» بنابراین، یکی از اولین اقدامات ویلک این بود که دیگر لفظ انبار یا مراکز توزیع را به کار نبرد و عنوانی انتخاب کرد که متناسب با کاری بود که واقعا در آنجا انجام می‌شد: مراکز تکمیل کار.

این مطلب برایم مفید است