علاوه بر این،انفعال در برابر برخورد با موضوع عملکرد بد و عدم برخورد قاطعانه با آن، به ضرر تمام تیم خواهد بود چرا که اگر بخشی از کار درست انجام نشود یا به‌طور کلی انجام نشده باقی بماند، این مشکل بار سنگینی را بر کلیت تیم وارد خواهد آورد و بیشتر از همه، توانمندترین و قوی‌ترین اعضای تیم را تحت فشار قرار خواهد داد. بنابراین، حذف هر چه سریع‌تر عامل ناکارآمدی و ضعف در یک مجموعه، نه تنها مشکل‌ساز و خطرناک نیست بلکه امری لازم و ضروری است که هرگونه تاخیر و تعللی در آن می‌تواند برای کل مجموعه، دردسرساز شود. اما سوال اساسی اینجاست که چرا و به چه علت برخی از کارکنان شروع به ارائه عملکرد ضعیف و سطح پایینی از خود می‌کنند و به این رویه منفی ادامه می‌دهند.

یکی از معماهای حل نشده در دنیای مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی از آنجا سرچشمه می‌گیرد که چطور می‌شود فردی که به تدریج در حال یادگیری مسیرها و فعالیت‌هاست و با مسائل و چند و چون امور آشناتر می‌شود و قاعدتا باید در کارش بهتر و بهتر شود، در جهت عکس عمل کرده و عملکرد ضعیف‌تر و بدتر از گذشته ارائه می‌دهد. برای توجیه این مساله و حل این معما چهار دلیل ذکر خواهم کرد.

۱- نقش اشتباه: گاهی اوقات، فردی بزرگ و توانمند را در شغل و موقعیتی اشتباه به کار می‌گیرید. در این حالت، شما به‌عنوان مدیری که این انتخاب اشتباه را انجام داده، مسوول و مقصر شناخته می‌شوید. به‌عنوان مثال اگر فردی را که همیشه با تیم‌های کوچک کاری و با تعداد کم مدیریت کرده به مدیریت و رهبری یک تیم کاری بزرگ و گسترده بگمارید هرگونه ضعف عملکردی آن فرد به شما برمی گردد و هرگونه فشار شما بر آن فرد برای ارائه عملکرد بهتر، بی‌ثمر خواهد بود چرا که انتخاب شما از همان ابتدا نادرست بوده و انتظار معجزه از این تیم، امری غیرمنطقی خواهد بود.

۲- انتظار عملکردی خارق‌العاده از تازه‌واردها: هنگامی که شما فردی را به تازگی به خدمت می‌گیرید که هیچ سابقه‌ای در کار ندارد، باید صبور باشید و به او فرصت یادگیری و کسب تجربه بدهید. با این همه شاهد هستیم که برخی مدیران عالی رتبه، انتظاراتی غیرواقعی از افراد تازه‌کار و کم تجربه دارند و فکر می‌کنند با فشار آوردن بیشتر بر آن فرد، می‌توانند او را به سمت ارائه عملکردی درخشان سوق دهند در حالی که انتظار از افراد باید منطبق با واقعیت‌ها و منطق کار باشد و نباید از فردی که به تازگی در یک بخش مشغول به کار شده، انتظار جهش و پیشرفت‌های سریع و چشمگیر داشت.

۳- وجود مشکلات فردی: در برخی موارد شاهد آن هستیم، افرادی که عملکرد درخشانی در کار داشته‌اند، به دلیل بروز مساله‌ای در زندگی شخصی شان که کارشان را هم تحت‌الشعاع قرار می‌دهد، ناگهان دچار ضعف عملکردی می‌شوند. این مشکل فردی اگر موقتی و کوتاه‌مدت باشد به آسانی و از طریق فرصت دادن به افراد قابل مدیریت و حل کردن است. به یاد دارم وقتی کارمند گوگل بودم دچار یک بحران خانوادگی شدم که مرا از کار و زندگی انداخت. در آن زمان، وقتی رئیسم حال و روز من را دید با اقتدار تمام به من گفت: «یک بلیت هواپیما بگیر و به خانه برو و هر چقدر که می‌خواهی به زندگی ات برس و اصلا نگران گوگل نباش، در ضمن این روزها جزو مرخصی‌ات حساب نخواهد شد. ما هوای تو را داریم.» تمام این جملات هنوز در گوش من طنین‌انداز است و به داشتن چنین رئیسی افتخار کرده و می‌کنم.

۴- عدم تناسب کافی با تیم: بعضی وقت ها، یک فرد در یک نقش یا جایگاه بسیار عالی عمل می‌کند و از توانایی و تخصص کافی در آن زمینه برخوردار است اما نمی‌تواند خود را با یک مجموعه یا تیم کاری هماهنگ و همراه کند و در نتیجه فرهنگ حاکم بر آن مجموعه برای او قابل هضم نیست. وقتی در گوگل کار می‌کردم، فرهنگ غالب در شرکت گوگل مبتنی بر آزمون و خطا بود، جایی که افراد هر ایده‌ای را که به ذهن‌شان می‌رسید به محک آزمایش گذاشته و سپس آن را می‌پروراندند و تجربه می‌کردند. یادم می‌آید یکی از موفق‌ترین همکارانم درگوگل پس از مدتی به شرکت اپل پیوست که فرهنگ غالب آن مبتنی بر کار روی ایده‌ها و سنجیدن ابعاد مختلف آنها قبل از عملی ساختن و پیاده‌سازی ایده‌ها بود که نقطه عکس شرکت گوگل محسوب می‌شد. دیگر لازم نیست بگویم چه بر سر آن نیروی کارآمد و زبده شرکت گوگل در محیط جدید آمد و موجب بر باد رفتن اعتبار کاری اش شد.

لطفا برای توصیف افراد از ماژیک ثابت استفاده نکنید: افراد تغییر می‌کنند و شما هم مجبور به تغییر کردن همراه با آنها هستید.

یکی از واقعیت‌های دنیای مدیریت این است که هیچ گاه نباید و نمی‌توان نگرش و دیدگاه مدیران را در مورد کارکنان امری ثابت و دائمی درنظر گرفت. به عبارت روشن تر، مدیران بعضی از کارکنان را سوپراستار و برخی دیگر را ستاره‌های معمولی می‌نامند و می‌توانند و باید در برهه‌های زمانی مشخص، قضاوت‌های خود را مورد تجدیدنظر قرار داده و برخی کارکنان را از سطح سوپراستاری به ستاره معمولی و بالعکس جابه جا کنند.

علاوه براین، مدیران می‌توانند با دادن نقش‌های متفاوت به افراد، آنها را سنجیده و براساس عملکردشان در هر کدام از نقش‌ها، برچسبی که برای آنها در نظر می‌گیرد را تغییر دهند.

مدیران باید به یاد داشته باشند که عملکرد و کارکرد افراد در طول زمان دستخوش تغییر و تحول می‌شود و این وظیفه مدیران است که با تیزبینی فراوان، این تغییر و تحولات را شناسایی کرده و در قضاوت‌های بعدی خود لحاظ کنند. این تغییر در قضاوت‌ها حتی می‌تواند به‌صورت روزانه انجام پذیرد به‌طوری که نگرش و قضاوت یک مدیر در مورد تک تک کارکنانش در هر روز می‌تواند متفاوت از دیروز باشد. این روابط که هر روز تجدید می‌شود، می‌تواند از نظر کیفی با تمام ارتباطات گذشته متفاوت باشد.