من به همراه دیگران تلاش کرده‌ایم تا نقش‌های درست متخصصان منابع انسانی را برای برخورداری از یک مدل عملیاتی بهینه منابع انسانی تعریف کنیم. براساس پیشنهاد ما، ساختار منابع انسانی باید با ساختار و استراتژی شرکت سازگار باشد. در بسیاری از موارد که استراتژی گوناگون کسب و کار برپایه یک ساختار بخشی، شبکه‌ای، ماتریسی، پیوندی یا وابسته است، ما یک مدل عملیاتی منابع انسانی را پیشنهادکرده‌ایم که از مراکز خدمت رسانی متمرکز و مبتنی بر توانایی برگرفته از فناوری یا مراکز تخصصی با بینش و دانش عمیق در حوزه منابع انسانی برخوردارند و متخصصان منابع انسانی و رهبرانی را به عضویت خود درآورده‌اند که به ترتیب، خدمات منابع انسانی را با نیازهای شرکت سازگار ساخته و سیاست‌های کلی را تنظیم می‌کنند.بسیاری از آنان با حسن نیت، نقش‌های منابع انسانی را تغییر داده‌اند تا در راه ارائه ارزش افزوده به ذی‌نفعان به بخش منابع انسانی و متخصصان منابع انسانی کمک کنند.

از آنجا که من در گفت‌وگوهای جاری بهبود مدل‌های عملیاتی منابع انسانی مشارکت داشته‌ام، به این نتیجه رسیده‌ام که سطح بعدی بهبود مدل عملیاتی منابع انسانی به جای وابستگی به نقش‌هایی که دوباره بر مبنای نمودارهای سازمانی تعریف شده‌اند، بیشتر به بهبود ارتباطات درون گروهی و برون گروهی بستگی دارد. خانواده‌ای را در نظر می‌گیریم که نمی‌توانند با هم کنار بیایند. آنها می‌کوشند که با تهیه لوازم، صندلی‌ها و مبل‌های جدید سازگاری خود را بهبود دهند. بسیاری از ما می‌دانیم که اثاثیه جدید به سازگاری اعضای یک خانواده کمک نمی‌کند. در مدیریت منابع انسانی نیز بعید است که ابزارها و فناوری‌ها عملیات درونی بخش منابع انسانی را بهبود دهند. خانواده مورد مثال ما سپس می‌کوشد که مدل خانه خود را تغییر دهد یا خانه جدیدی با اتاق‌های بزرگ‌تر را خریداری کند. دوباره، بیشتر ما می‌دانیم که نقشه جدید خانه، الزاماً کمک نمی‌کند که اعضای خانواده با هم سازش داشته باشند.به همین ترتیب، تنها با تغییر خانه‌های روی نمودار سازمانی نمی‌توان به متخصصان منابع انسانی کمک کرد که با هم بهتر کار کنند.

اعضای خانواده‌ها برای سازش با یکدیگر به یادگیری احساس تعلق و تمرکز بر ارتباطات بیش از تمرکز بر نقش‌ها نیاز دارند. همسران برای مدیریت کار با لوازم منزل خود،جدول مدیریتی تحلیل مسوولیت‌ها را ترسیم نمی‌کنند، آنها براساس ارتباط درون خانواده از انجام امور اطمینان می‌یابند.

برای آنکه مدل‌های عملیاتی منابع انسانی نیز ارزش بیشتری را ارائه دهند، شاید ما باید به جای تمرکز بر نقش‌ها، بیشتر بر ارتباطاتمان متمرکز شویم.  بسیاری از افراد، آنچه که سبب بهبود ارتباطات در دوستی‌ها، ازدواج‌ها، خانواده‌ها و جوامع می‌شود را مطالعه کرده‌اند. به‌عنوان نمونه، جان گاتمن، که یکی از دانش‌پژوهان حوزه ارتباطات است، توانسته است که با بیش از ۹۰ درصد دقت اطمینان، پایداری ازدواج‌ها را پیش‌بینی کند.ترکیب مطالعات او با دیگر مطالعات انجام شده درباره ارتباطات، به من امکان داد که شش اصل را پیشنهاد کنم که اگر به کار گرفته شوند، ممکن است بیش از گفت‌وگوهای مربوط به نقش‌ها، بر بهبود مدل‌های عملیاتی منابع انسانی اثرگذارند.

۱- به اشتراک گذاردن هدف مشترک

هر یک از نقش‌های مدیریت منابع انسانی از تخصص ویژه خود برخوردار است. چالش این است که هدفی متحد‌کننده را بیابیم که این بخش‌های گوناگون را در یک کلیت، گرد هم آورد. این هدف ممکن است عملکرد شرکت (مدیریت استراتژیک منابع انسانی)،رفاه کارکنان، یا ارزش بهبود یافته برای مشتری یا سرمایه گذار(منابع انسانی بیرون به درون سازمان) باشد.

۲- احترام به تفاوت ها

روشن است که بخش‌های گوناگون مدل عملیاتی منابع انسانی، بر فعالیت‌های گوناگون تمرکز دارند و مراکز خدمت رسانی منابع انسانی آنها بر راهکارهای استاندارد شده، سازگار و یکپارچه و مقرون به صرفه تاکید دارند و متخصصان منابع انسانی را به عضویت خود در آورده‌اند که برای ایجاد راهکارهای مناسب برای نیازمندی‌های ویژه شرکت کار می‌کنند. این متخصصان منابع انسانی الزامات فرهنگی،رهبری و استعدادها را برای دستیابی به هدف‌های شرکت تعریف می‌کنند. هنگامی که این گروه‌های گوناگون به یکدیگر احترام می‌گذارند، و بر آنچه که درست است بیش از موارد نادرست تمرکز می‌کنند و به تاثیرات دیگران توجه می‌کنند، بیشتر می‌توانند ارتباطی را شکل دهند که جایگزین نقش‌های جداگانه آنان باشد.اگرتفاوت‌ها مورد احترام قرار گیرند، (ماهیت) مخالفت‌ها مثبت می‌شوند نه منفی، چون که تنش‌ها بدون اختلاف، اختلاف دیدگاه‌ها بدون بداخلاقی و گفت‌وگوها بدون تحقیر خواهند بود و به همین ترتیب.

۳- حاکمیت، پذیرش و ایجاد ارتباط

در مدیریت منابع انسانی، ممکن است که به نادرستی بپنداریم که ارتباطات بین بخش‌های منابع انسانی مطلوب بوده و مشکلات آن برطرف شده است. انتظارات واقع‌گرایانه بیشتر مشخص می‌کنند که فرآیندهای مورد استفاده برای حاکمیت منابع انسانی، از راهکارها مهم‌ترند. برای نمونه، اکنون مدیریت حقوق تصمیم‌گیری، کمتر به این موضوع که چه کسی تصمیم‌گیری می‌کند مرتبط بوده و بیش از آن به فرآیند شناسایی تصمیم‌گیرنده مربوط است.چون که ممکن است حق تصمیم‌گیری به مرور زمان تغییر کند. اگر بخش‌های گوناگون وظایف عملیاتی منابع انسانی بتوانند بر پدیدآوردن یک نگرش رشد متمرکز شوند، بیش از آنکه دلواپس پاسخ درست باشند، به یادگیری گفت‌وگو اهمیت خواهند داد. مدیریت تفاوت‌ها با آرامش، کنجکاوی و دلسوزی، به ایجاد ارتباط بین بخش‌های منابع انسانی کمک خواهد کرد.

۴- مراقبت از دیگران و توجه به آنها

در بخش‌های مدیریت منابع انسانی، قسمت‌های گوناگون مدل عملیات باید از یکدیگر مراقبت کنند. هر قسمت باید مطمئن شود که امور منابع انسانی به موقع و به درستی اجرا خواهند شد. باید به مراکز تخصصی اعتماد شود، چراکه آنها پاسخ‌ها را تحمیل نمی‌کنند، بلکه برای کشف راهکارهای نوآورانه همکاری می‌کنند. متخصصان منابع انسانی که به عضویت این مراکز در آمده‌اند، باید بتوانند مشکلات کنونی و آینده شرکت را به درستی تشخیص دهند. به سبب قابل پیش‌بینی بودن، قابل اتکا بودن، در دسترس بودن، مفید بودن و سازگاری هر یک از بخش‌های منابع انسانی، اعتماد به این حوزه باید بالا باشد.

هر یک از گروه‌ها باید درباره امتیازات عملکرد هر یک از گروه‌های دیگر آگاه باشد و از عملکرد خوب دیگران شادمان شود. ازآنجاکه هدف، یکپارچگی و همبستگی منابع انسانی و نه انزوای آن است، واژه «ما» باید جایگزین «من» شود.

۵- به اشتراک‌گذاری تجربیات با یکدیگر

در تمامی ارتباطات، اشتباهاتی رخ می‌دهد. در مدل عملیاتی منابع انسانی، گوشه‌گیری هر فرد در گروه خود آسان است.ولی به کارگیری افراد در گروه‌های گوناگون مؤثرتر و مفیدتر است. گردش نقش حرفه‌ای مدیران عامل با متخصصان منابع انسانی عضو گروه‌ها و برعکس آن، یا برپایی جلسه‌های گروهی منابع انسانی برای به اشتراک گذاشتن مشکلات و بزرگداشت موفقیت‌ها، یا فراخوان گروه‌های حل مساله با نمایندگانی از هر یک از گروه‌های منابع انسانی، یا تماس‌های غیر رسمی برای رسیدگی سریع به پیشنهادهای منابع انسانی ممکن است به‌عنوان معنای این تغییر باشد. علاوه براین، هنگامی که در مدل عملیاتی منابع انسانی اشتباهی پدید آید، متخصصان منابع انسانی برای پذیرش مشکل و جست‌وجوی راهکار مشترک، به جای سرزنش، شکایت یا پنهانکاری، باید از اعتماد به نفس و قدرت کنترل احساسات هیجانی خود برخوردار باشند.

۶- رشد با یکدیگر

بخش‌های منابع انسانی باید از گذشته بیاموزند. می‌توان با در هم آمیختن داستان‌های موفقیت منابع انسانی با یکدیگر، آنها را به روایتی تاریخی برای بازگو کردن چگونگی پیشرفت بخش مدیریت منابع انسانی تبدیل کرد. گاه، گروه‌های منابع انسانی پیشرفت خود را تشخیص نمی‌دهند. ولی روایت تاریخی آنها باید به مبنایی برای رشد آنها در آینده تبدیل شود. هنگامی که رشد بخش مدیریت منابع انسانی بر هدف مشترک ارائه ارزش پایدار برای شرکت متمرکز باشد، هنگامی که تفاوت‌ها مورد احترام قرار گیرند، هنگامی که حاکمیت مدیریت شود، هنگامی که مراقبت و توجه (دلسوزی) رخ دهد و هنگامی که متخصصان منابع انسانی، زمان و انرژی خود را به اشتراک گذارند، رشد منابع انسانی شاید پایدار بماند.

بنابراین:

برای آنکه مدل عملیاتی منابع انسانی، ارزش واقعی را ارائه کند، نقش‌های منابع انسانی اهمیت دارند. خانواده‌ها به خانه‌هایی نیاز دارند که اتاق‌هایشان سبک زندگی آنها را بازگو کند. ولی ارتباطات بسیار مهم‌تر است. نه یک خانه خوب، شادی و رضایت یک خانواده را تضمین می‌کند و نه یک نمودار سازمانی عالی ضامن مدل عملیاتی اثربخش منابع انسانی است. نقش‌ها مهمند، ولی اهمیت آنها کمتر از اهمیت ارتباطات است. اکنون که یک مدل وظیفه‌ای را شناختیم، شاید زمان آن رسیده باشد تا در گفت‌وگوی خود درباره مدل عملیاتی منابع انسانی بیش از تمرکز بر نقش‌ها، بر ارتباطات تمرکز کنیم.