هنگامی که فیس‌بوک، واتس‌اپ را به قیمت ۱۹ میلیارد دلار خریداری کرد، ۳۲ مهندس این شرکت برنامه‌ای را توسعه دادند که مورد توجه ۴۵۰ میلیون کاربر قرار گرفت. اتومبیل گلف جی‌تی‌ای شرکت فولکس واگن، یکی از مشهورترین هاچ بک‌های تولید شده در طول تاریخ است که توسط یک تیم ۸ نفره طراحی و تولید شده است. بسیاری از بزرگ‌ترین شرکت‌های فناوری اولین محصولات موفق خود را در قالب تیم‌هایی کمتر از ۱۰ نفر تولید کرده‎اند. جف بزوس معروف «قانون دو پیتزا» را در اولین روزهای آغاز به کار آمازون مطرح کرد. قانون او این بود که هر تیمی را که نتوان با دو پیتزا سیر کرد، خیلی بزرگ است. از این قانون چنین بر می‌آید که تیم‌های کوچک‌تر می‌توانند موثرتر باشند، زیرا ارتباطات آنها ساختار ساده‎تری داشته و تصمیم‌گیری سریع‌تر انجام می‌شود. اما به‌نظر شما مدیران چگونه می‌توانند از این رویکرد در سازمان‌های بزرگ استفاده کنند؟

  کوچک کردن مشکلات بزرگ

ایجاد گروه‌های دو پیتزایی به ویژه در پروژه‌های پویا در سازمان‌های بزرگ که با گذشت زمان رشد می‌کنند، موضوعی چالش‌برانگیز بوده است. اگر برنامه تغییر رویکردی را دنبال می‌کنید متوجه خواهید شد که اغلب در پایان پروژه، اهداف برنامه، شباهت کمی به آنچه که در ابتدا مورد توافق قرار گرفته‌اند، دارند. این عدم مشابهت با افزایش مقیاس پروژه و افزایش تعداد تیم‌های درگیر به میزان قابل‌توجهی گسترش می‌یابد. اعضای جدید تیم اهداف جدیدی را به‌وجود می‌آورند که باید در برنامه گنجانده شوند. یکی از راه‌های کنترل افزایش وزن طبیعی پروژه این است که مشکلات پروژه را از ابتدا به شکلی تقسیم کنیم که توسط تیم‌های کوچک‌تر قابل حل باشند، در این روش حتی مشکلات بزرگ و پیچیده را می‌توان به قطعات جداگانه و قابل‌حلی تقسیم کرد که یک تیم کوچک می‌تواند به‌راحتی از عهده انجام آن برآید. راه دیگر برای کوچک شدن این است که توانایی‌های کسب‌وکار را در واحدهای سازمانی متمرکزی تقسیم کنید که هر یک اهدافی روشن برای ارائه مجموعه‌ای خاص از خدمات تعریف شده و قابل درک دارند. فردی را به‌عنوان سرپرست آنها انتخاب کنید و به اعضای تیم مسوولیت و قدرت بدهید تا کارها را انجام دهند و تماشا کنید که این تیم‌ها چه کارهایی نمی‌توانند انجام دهند!

  درک نقش و ارزش تک تک اعضای تیم

یکی از واقعیت‌های سازمان‌های بزرگ این است که افراد به ندرت شانس پرداختن فقط به یک مشکل خاص را دارند. هرچه تعداد مشکلات و تیم‌هایی که برای حل آنها تلاش می‌کنند افزایش یابد، افراد کلیدی در تعداد زیادی از وظایف ایفای نقش خواهند کرد، به همین دلیل، زمان آنها به بخش‌های کوچک‌تری تقسیم خواهد شد که به سختی قابل مدیریت هستند. هنگامی که عضو اصلی یک تیم به‌طور همزمان در ۶ تیم دیگر کار می‌کند، پایان پروژه ناگزیر برخلاف برنامه زمانبندی شده خواهد بود و آن شخص در مدیریت زمان دچار مشکل می‌شود. از این رو مهم است تا حد امکان پروژه‌های تغییر و تحول سازمانی را بدون سپردن نقشی خاص به افراد «کلیدی» مدیریت کنید. سپردن تصمیم‌گیری‌های مهم به یک فرد خاص شکست تیم را در پی خواهد داشت. در نتیجه، پروژه‌ها و نوآوری‌ها به کندی پیش رفته و با خطرات بیشتری روبه‌رو می‌شوند. تیم‎های کوچک راهکاری را در اختیار مدیران قرار می‌دهند تا به‌راحتی بر چنین خطراتی فائق آیند.

  اتخاذ تصمیمات یک مرحله‌ای

تیم‌های بزرگ اغلب به تصمیم‌گیری‎ در مراحل چندگانه شهرت دارند. هماهنگ کردن گروه‌های مختلف و تعیین سریع تاریخ یک جلسه حضوری (احتمالا، فقط طی یک تماس تلفنی) همواره موضوعی زمانبر است. گاهی بعضی از شرکت‌کنندگان مستندات مورد نیاز را مطالعه نکرده‌اند و برخی دیگر فرد دیگری برای تصمیم‌گیری درخصوص موضوعات کلیدی به نمایندگی از خود معرفی می‌کنند (و این نمایندگان در بسیاری از موارد بدون موافقت مدیر خود قادر به تصمیم‌گیری نیستند).

همه ما در این نوع جلسات حضور داشته‌ایم و به خوبی می‌دانیم که چنین جلساتی به‌ندرت به نتایج رضایت بخشی ختم می‌شوند و معمولا نیاز به جلسات بیشتر وجود دارد. یک تیم کوچک این مسائل را بسیار آسان‌تر حل می‌کند. افراد کمی در تصمیم‌گیری‌ها حضور دارند این افراد به‌طور کامل بر جزئیات مربوط به موضوع جلسه اشراف کامل دارند، بنابراین پیش از شرکت در جلسه اصلی نیازی به برگزاری جلسات متعدد هماهنگی نخواهد بود.

زمانی که نخستین بار تیمی را تشکیل می‌دهید، توانمندی اعضای گروه در تصمیم‌گیری پیرامون موضوعات مختلف را بررسی و تعیین کنید، مشخص کنید تیم به‌عنوان یک گروه در چه حوزه‌هایی قدرت و اختیار تصمیم‌گیری دارد و چه شرایطی مستلزم هماهنگی با مدیریت ارشد است. بنابراین تمام تلاش یک مدیر ارشد تفویض بیشترین اختیار تصمیم‌گیری به اعضای تیم از طریق تعیین دستورالعمل‌های دقیق تصمیم‌گیری و ایجاد حس مالکیت و مسوولیت‌پذیری در قبال تصمیمات است.

  اعتماد‌سازی

در یک تیم نیرویی قوی‌تر از اعتماد وجود ندارد. نیرویی که پیشرفت را سریع‌تر و کیفیت را بهبود می‌بخشد و خطرات اجرایی پروژه را کاهش می‌دهد. با این وجود، اعتماد به‌صورت خودکار به وجود نمی‌آید و وجود تیم‌های کوچک‌تر به مدیران اجازه می‌دهند تا زمان بیشتری را صرف تعامل با تک تک اعضا و آشنایی با نقاط قوت، ضعف و اهداف شغلی آنها کنند.

 به این ترتیب سازماندهی وظایف به گونه‌ای انجام خواهد شد که نیروهای طبیعی تیم تقویت شوند، این نیروها به اعضای تیم اجازه می‌دهند تا شایستگی‌های خود را به نمایش گذاشته و اعتماد‌سازی کنند. اعتماد میان اعضای تیم به واسطه تعاملات مستمر و در حین تلاش‌های گروهی برای حل چالش‌های شغلی تقویت می‌شود. یک تیم موفق حتی خارج از فضای کار نیز تعامل دارد، گاهی اعتماد در فضاهایی متفاوت مثل بازی بولینگ، زمین پینت‌بال، زمین بسکتبال یا فقط با لذت بردن از خوردن غذای خوب در کنار یکدیگر به‌وجود می‌آید.

  عدم رسمیت بیش از حد به‌هنگام اشتراک‌گذاری اطلاعات

ارائه ابزار شگفت انگیزی برای به اشتراک‌گذاری ایده‌ها پیچیده است. تهیه این گزارشات اغلب برای تیم‌ها به تمام معنا وقت‌گیر است. با داشتن تیم‌های کوچک‌تر و متمرکز، به زمان کمتری برای برقراری ارتباطات رسمی نیاز خواهید داشت. یک تیم کوچک متمرکز می‌تواند به آسانی روش‌های ارائه رسمی به کمک اسلاید - که تهیه آن نیاز به صرف ساعت‌ها زمان دارد- را با نمایش اطلاعات روی یک وایت بورد جایگزین کند. اگر اعضای یک تیم به لحاظ جغرافیایی پراکنده باشند بسیاری از ابزارهای همکاری مانند slack, Microsoft Teams و Symphony امکان برگزاری جلسات ایده‌پردازی را به‌صورت آنلاین فراهم خواهند کرد. نتیجه یکسان است، راهکارهای سریع تر و هماهنگی بیشتر درکل تیم.

  شفافیت بیشتر (و مسوولیت‌پذیری)

 پنهان‌کاری در یک تیم بزرگ کار تقریبا آسانی است. می‌توان در جلسه‌ای حضور داشت اما مشارکت نکرد. می‌توان در جلسات کلیدی به‌جای آمادگی و مشارکت به کارهای شخصی پرداخت. همه ما در تیم‌هایی کار کرده‌ایم که هیچ‌کس واقعا نمی‌داند اعضای آن‌چه کاری انجام می‌دهند. در تیم‌های کوچک پنهان‌کاری تقریبا غیرممکن است. مشارکت ضعیف خیلی زود دیده می‌شود و کسانی که کمکی به پیشرفت تیم نمی‌کنند به آسانی از تیم جدا خواهند شد، زیرا شواهد دال بر این است که این افراد سودی برای سازمان ندارند.

  کاهش جلسات همزمان غیرضروری

در حالی که ممکن است حذف کنفرانس‌های تلفنی به‌طور کامل ممکن نباشد اما فراگیر شدن پلت‌فرم‌های همکاری مثل پیام‌رسان‌ها و ویدئو کنفرانس‌های دسکتاپ به این معنی است که تیم‌ها می‌توانند از راه‌های مختلف با یکدیگر ارتباط برقرار کنند و درگیر چالش‌های عادی مرتبط تماس‌های کنفرانسی نباشند. تیم‌های کوچک نیازی به تماس‌های کنفرانس ندارند، چون اغلب از طریق چند کانال دیجیتال یا به‌صورت چهره به چهره با یکدیگر در ارتباط هستند. تیم‌های بزرگ به اندازه تیم‌های کوچک تعامل ندارند و به دلیل حصول اطمینان از تاثیرگذاری اطلاعات به اشتراک گذاشته شده به هماهنگی منظم در اهداف نیاز دارند.

  تمرکز کمتر بر پیگیری پیشرفت پروژه

مدیران پروژه با پیگیری کارها زنده‌اند! آنها لیستی از کارها و میزان پیشرفت‌های به عمل آمده را تهیه می‌کنند، وابستگی‌ها را شناسایی و افت نسبی را پیگیری می‌کنند. زمانی که اصطکاک و تاخیر تحویل پروژه را تهدید می‌کنند، یک مدیر پروژه کارآمد نقش روغن‌کاری برای یک تیم پروژه بزرگ را بر عهده دارد. با این حال، مدیران پروژه کمتر کارآمد، روزهای خود را صرف به‌روزرسانی وضعیت تیم‎ها و تهیه مستندات و گزارش‎ها از اطلاعات جمع‌آوری شده می‌کنند. با استفاده گسترده از ابزارهایی مانند جیرا (ابزار مدیریت پروژه: Jira)، نیازی به ارزیابی پیشرفت کار نیست، چرا که این پلت‌فرم‌ها از قابلیت پیگیری خودکار برخوردار هستند. این موارد در تیم‌های کوچک‌تر مشهودتر است، تیم‌ها در چنان سطح از شفافیت فعالیت می‌کنند که همه اعضا می‌دانند چه کارهایی پشت سر گذاشته شده و چه فعالیت‌هایی باید انجام شوند، تا تیم در مسیر صحیح حرکت کند.

مدیران محصول در این میان نقش مهمی دارند، اما کارآمدی مدیران پروژه همواره مورد سوال است و با کوچک‌تر و متمرکز شدن تیم‌ها باید مورد بررسی بیشتری قرار گیرد.

  راحت‌تر با تیم‌های دیگر کار کنید

 با تقسیم کردن برنامه‌ها به قسمت‌های کوچکی که انجام آن برای تیم‌های کوچک‌تر آسان است، نقش روابط بین تیم‌های وابسته مهم‌تر به‌نظر می‌رسد. اغلب اختلافاتی میان تیم‌ها به‌وجود می‌آید که به از دست رفتن روابط و اتلاف وقت منجر می‌شود. ایجاد برخی «قراردادها» بین تیم‌ها موضوع مهمی است تا به‌طور واضح دستورالعمل‌های فردی تعاملات و زمان و موارد اتکا به توانمندی‌های سایر تیم‌ها مشخص شود. تمرکز بر مدیریت وابسته باعث شفاف‌سازی بیشتر و حصول اطمینان از تمرکز هر تیم در دستیابی به اهداف خاص می‌شود.

  فناوری را سریع‌تر و موثرتر به کار بگیرید

تیم‎های کوچک و قدرتمند کسب‌وکار که کنترل سرنوشت خود را در اختیار دارند به تاثیر فناوری در پیشرفت جهان واقف بوده و در تلاش هستند به بهترین شکل ممکن از آن بهره‌برداری کنند. به‌این منظور، شرکت‌ها باید بدانند که بر چه جنبه‌هایی از قابلیت‌های فناوری متمرکز شوند و بر چه جوانبی از آن تمرکز کمتری داشته باشند.

به این ترتیب به تیم‌هایی که تابع خواسته‌های مشتریان و همکاران خود هستند، نزدیک‌تر می‌شوند. همچنین باید در روند ارزیابی و پذیرش بهره‌برداری از فناوری‌های نوآورانه و جدید که اغلب به‌عنوان یک نقطه اختلاف در سازمان‌های بزرگ به‌شمار می‌رود، پیشرفت جدی صورت گیرد. لزوم توسعه یادگیری ماشینی به‌عنوان یک ابزار کسب‌وکار مهم نمونه‎ایی است که نشان می‌دهد چگونه تیم‌های فناوری در تلاش برای به‌کارگیری راهکارهای تجزیه و تحلیل پیچیده در تیم‌های کوچک‌تر هستند. قابلیت به‌کارگیری فناوری پشتیبانی‌کننده از تیم‌های اجرایی، باعث افزایش نوآوری و تسریع دستیابی به اهداف کسب‌وکار خواهد شد. اما بدون شک تحقق این امر دشوار است.

با افزایش انعطاف پذیری و ماژولاریته فناوری و هم زمان با اتخاذ راهکارهای چابک در سازمان‌ها، مفاهیم اشاره شده در این مقاله به احتمال زیاد رواج بیشتری پیدا خواهند کرد.

اگر به‌دنبال کاهش خطرات اجرایی کسب‌وکار خود هستید، سرعت پذیرش و انطباق با نوآوری را افزایش دهید و پروژه‌های بزرگ را به مجموعه‌ای از پروژه‌های کوچک‌تر تبدیل کنید و اجازه دهید تیم‌ها مشغول کار شوند.