ریشه‌های سازمانی ما به سال‌های ۱۸۸۰ در کلرادو آمریکا برمی‌گردد. صنعتی‌سازی در حال پیشرفت بود و مردم از مناطق روستایی به شهرها مهاجرت می‌کردند. در شهرهای کوچک نوعی حس همیاری وجود دارد که یک شبکه امن اقتصادی ایجاد می‌کند؛ افراد یکدیگر را می‌شناسند و بنابراین به کسانی که نیاز دارند کمک می‌کنند. در مناطق شهری بزرگ این حس کمتر وجود دارد. بنابراین وقتی مردم به شهرهای بزرگ مهاجرت می‌کردند، این شبکه امن را از دست می‌دادند. رهبران کسب‌وکار محلی می‌خواستند کاری در این زمینه انجام دهند، بنابراین روشی برای جمع‌آوری کمک‌های مردمی افرادی که در شهرها سر کار رفته بودند ایجاد کردند تا پول‌ها را به خیریه‌های محلی در شهرهای کوچک برسانند. در سال‌های ۱۹۵۰، اتحادیه بین‌المللی خودروسازان آمریکا طرحی را ایجاد کردند که به کارکنان شرکت‌های بزرگ خودروسازی امکان می‌داد در صورت تمایل، مبلغی از حقوق ماهانه آنها به‌صورت مستقیم به خیریه‌ها واریز شود و طی چند دهه پس از آن، بیشتر مبالغی که ما دریافت می‌کردیم از این مسیر بود. در آن زمان، نهادهای تامین سرمایه محلی با اسامی مختلفی شناخته می‌شدند. در سال ۱۹۷۰، برای اینکه این تلاش‌ها را بهتر سازماندهی و برندسازی کنیم، همه آنها را یکی و یونایتد وی نام‌گذاری کردیم.

  شکل‌دهی یک رابطه مستقیم

من در سال ۱۹۸۱ بلافاصله بعد از دانشگاه، به‌عنوان کارآموز به شرکت یونایتد وی پیوستم. در آن زمان، کمک‌های مالی در پاکت‌های بزرگ به دست شرکت می‌رسید. داخل این پاکت‌ها پول نقد، چک‌های شخصی و گزارش‌های کوتاهی قرار داشت که مثلا توضیح داده بودند ۱۲۰۰ نفر از کارکنان فلان شرکت موافقت کرده‌اند مبلغی از حقوق‌شان برای خیریه کسر شود. شرکت‌ها به دلیل حفظ حریم شخصی، هویت این افراد را مشخص نمی‌کردند.

طی چند سال گذشته، ما سعی کرده‌ایم این مدل را تغییر دهیم و از یک مدل صرفا بنگاه به بنگاه (B۲B) برای جمع‌آوری کمک‌ها (که در آن بیشتر با کارفرماها سروکار داریم) به مدل بنگاه به بنگاه به مصرف‌کننده (B۲B۲C) روی آوریم. در این مدل جدید، رابطه‌ای مستقیم‌تر با تک‌تک افراد خیر ایجاد می‌کنیم. کسر کردن از حقوق کارکنان هنوز هم نقش مهمی در کار ما دارد، اما در حال حرکت به سمت یک پلت‌فرم تکنولوژی‌‌محور هستیم تا افراد را درگیر کنیم. این مدل جدید، تعاملات ما را با افراد خیر افزایش می‌دهد و به آنها امکان می‌دهد بیشتر به ماموریتی که داریم نزدیک شوند.

این تغییر رویه از اوایل سال‌های ۱۹۹۰ شروع شده است. یونایتد وی مدتی درگیر یک رسوایی بود که طی آن مدیر عامل قدیمی شرکت در سال ۱۹۹۵ به فساد مالی و خیانت متهم و دستگیر شد. بیشتر سال‌های آن دهه صرف احیای اعتبار شرکت شد. روش نظارت و عملیات ما کلا تغییر کرد و دستورالعمل اخلاقی جدیدی نوشته شد و مدیریت برند با محدودیت‌های بیشتری مواجه شد. در طول این فرآیند، مدل اعطای کمک مالی هم تغییر کرد. ما به دنبال افرادی بودیم که می‌توانستند مبالغ بیشتری کمک کنند. در سال‌های ۱۹۹۰ مبالغی که از فیش حقوقی کارمندان کسر می‌شد، بزرگ‌ترین منبع مالی ما بود. از آن زمان به بعد، خیرینی که به‌صورت فردی کمک می‌کردند، نقش عمده‌ای در مجموع کمک‌های مالی داشتند. امروز بیش از ۲۵ هزار نفر با ما همکاری دارند که بیش از ۱۰ هزار دلار به یونایتد وی کمک می‌کنند، ۶۰۰ نفر آنها یک میلیون دلار و ۳۵ نفر ۱۰ میلیون دلار یا بیشتر پول می‌دهند.

با اینکه دریافت کمک‌های مالی مستقیم از افراد اهمیت بیشتری برای ما پیدا کرده بود، سعی کردیم رابطه سازمان را با خیرینی که در قالب کارفرما با ما همکاری می‌کردند هم توسعه دهیم. در اواسط دهه ۹۰ من مدیر تامین سرمایه و بازاریابی واحد آتلانتا شده بودم. تصمیم گرفتیم نظرسنجی‌هایی به شرکت‌های بزرگی که با ما همکاری داشتند بفرستیم تا بهتر بتوانیم علایق و تمایلات کارکنانی را که از طریق کسر کردن از حقوق‌شان کمک می‌کردند تشخیص دهیم؛ شرکت‌هایی مثل کوکاکولا، هوم دیپات و جورجیا پاسیفیک. در میان انبوه سوالاتی که مطرح کرده‌ بودیم، این سوال را پرسیده بودیم که «فکر می‌کنید مهم‌ترین مسائل اجتماعی در آتلانتا کدامند؟» ۱۸۶ هزار پاسخ دریافت کردیم. پاسخ‌ها را رتبه‌بندی کردیم و گزارش آنها را به افراد برگرداندیم. این یک روش تعامل ساده بود و با اینکه هنوز اطلاعات شخصی افراد را به دست نیاورده بودیم، اما هر معیاری که سنجیدیم – مثل کمک کردن، داوطلب شدن و عقیده عمومی – نتیجه‌بخش بود. کاملا روشن بود که برای موفق‌تر بودن، باید روش‌هایی را پیدا می‌کردیم که افراد را در کارمان درگیرتر کنیم. آنها نمی‌خواهند فقط چک بدهند و بروند. دوست دارند حامی باشند، در استراتژی کمک کنند و بدانند پولی که می‌دهند چه می‌شود.  

  به سوی دیجیتالی شدن

در سال ۲۰۰۲ مدیر عامل یونایتد وی شدم. در آن زمان، یونایتد وی از فدراسیونی از خیریه‌های محلی به یک مدل فرانشیزی تبدیل شده بود که طی آن سازمان‌های محلی کمک‌های مردمی را جمع‌آوری می‌کنند و سازمان بین‌المللی ما درصدی از درآمد را دریافت می‌کند. ما هم برند را توسعه می‌دهیم، زیرساخت‌ها را آماده می‌کنیم و استراتژی را راهبری می‌کنیم. طی دهه گذشته، یک بخش کلیدی از این استراتژی تحول دیجیتال بوده است.

لحظه مهم در تکامل تدریجی استراتژی دیجیتال ما حدود ۶ سال پیش رخ داد. در اجلاس مجمع جهانی اقتصاد در داووس، در پنلی با حضور مارک بنیاف، مدیر عامل شرکت Salesforce شرکت کرده بودم و در مورد اینکه سازمان‌ها چگونه می‌توانند مشتریان و دیگر ذی‌نفعان خود را عمیق‌تر درگیر کارشان کنند، صحبت می‌کردیم. او داستان جالبی را در مورد شرکت استارباکس تعریف کرد. در سال ۲۰۰۸ هووارد شوالتز بعد از هشت سال دوری از استارباکس به‌عنوان مدیر عامل، دوباره به این شرکت برگشت. ارتباط شرکت با مصرف‌کنندگان ضعیف شده بود و شوالتز مصمم بود که این مشکل را حل کند. اولین کاری که او انجام داد، ساختن اپلیکیشنی بود که از مصرف‌کننده می‌پرسید از نظر آنها کافی‌شاپ‌های استارباکس چگونه می‌توانند بهتر شوند. شرکت ۱۰ پاسخ برتر را شناسایی کرد و آنها را به رای‌گیری گذاشت. سپس پنج راهکاری را که با رای اکثریت انتخاب شده بودند، اجرایی کرد. این فرآیند توجه مشتریان از دست رفته را جلب کرده و به رشد درآمد استارباکس منجر شد. این ماجرا ایده‌ای را در من تقویت کرد که اگر می‌خواهید افراد را درگیر کارتان کنید، نمی‌شود فقط از آنها درخواست کنید پول بدهند. باید واقعا آنها را در جریان قرار دهید و تکنولوژی دیجیتال بهترین روش برای انجام چنین کاری در مقیاس بزرگ است.

سال ۲۰۱۵ یک گروه عملیاتی خدمات دیجیتال در سازمان ایجاد کردیم. در همکاری با خیریه‌های محلی، یک وب‌سایت ایجاد کردیم که خیرین در آن می‌توانستند پروفایل‌های آنلاین و تعاملی که با سرگرمی همراه بود بسازند. این کار به ما امکان داد محتوایی داشته باشیم که فکر می‌کردیم برای آنها جالب است؛ مطالبی مثل مقاله‌های مرتبط با کارمان یا فعالیت‌ها و فرصت‌های داوطلبانه. می‌توانستیم پایگاه داده‌ای از بیش از یک میلیون نفر داشته باشیم که در کنار هم مبلغی بیش از نیم میلیارد دلار کمک مالی را تشکیل می‌دادند.

سپس سنجش رفتارها را شروع کردیم. ما دریافتیم کمک‌های مالی خیرینی که به‌صورت آنلاین با ما در ارتباط بودند، در هر سالی که می‌گذشت بیشتر می‌شد. سازمان‌های محلی که به جنبش آنلاین ما پیوسته بودند، میانگین کمک‌های سالانه خود را تا ۵/ ۶ درصد افزایش دادند. از طریق تبلیغات دیجیتال بیش از ۷۰ هزار سرنخ جدید برای دریافت کمک‌های مالی پیدا کردیم. روی آوردن به تعاملات آنلاین همچنین هزینه‌های ما را بیش از یک میلیون دلار کاهش داد.

  مشارکت با Salesforce

در سال ۲۰۱۷ دوباره با مارک بنیاف در اجلاس داووس دیدار کردم و در مورد پتانسیل ابزارهای دیجیتال گفت‌وگو کردیم تا به سازمان‌هایی مثل یونایتد وی کمک کنیم با خیرین بیشتر تعامل داشته باشند. تخصص شرکت Salesforce در تولید نرم‌افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری که اطلاعاتی را در مورد روابط افراد جمع‌آوری می‌کند تا تعاملات بین افراد را ساده‌تر کند، تاکیدی بر این نیاز بود. مارک گفت که شرکتش همان موقع در حال کار کردن روی یک اپلیکیشن است که کار آن همان چیزی بود که ما می‌خواستیم. ابتدا تصمیم گرفتیم یک ارتباط تجاری داشته باشیم؛ یعنی یونایتد وی بابت کاری که Salesforce قرار است انجام دهد، به آن پول بپردازد. اما خیلی سریع توافق کردیم مشارکت کنیم؛ یعنی با Salesforce همکاری کنیم و پلت‌فرمی ایجاد کنیم که در همه سازمان‌های غیرانتفاعی کاربرد داشته باشد. هدف ما این نبود که وارد کسب‌وکار تکنولوژی شویم، بنابراین در این راه به یک شریک نیاز داشتیم. شرکت Salesforce برای این شراکت عالی بود، چون نرم‌افزارهای آن شناخته‌شده هستند و خیلی از شرکای شرکتی ما از آنها استفاده می‌کنند. تا پایان سال ۲۰۱۷ با چند شرکت برای راه‌اندازی آزمایشی این سیستم قرارداد بستیم.

روش کار این‌گونه است: وقتی وارد سیستم می‌شوید، صفحه اصلی فردی خودتان را با پروفایل و عکس خودتان می‌بینید. در این صفحه کلیه کمک‌های مالی شما و ساعت‌های کار داوطلبانه‌ای که انجام داده‌اید مشخص شده است. همچنین محتوایی که خودتان، یونایتد وی یا شرکت‌تان (به‌عنوان شخص حقوقی در اعطای کمک‌های مالی) انتخاب کرده‌اید، نمایش داده می‌شود. این پلت‌فرم از کاربردپذیری هوش مصنوعی شرکت Salesforce استفاده می‌کند. بنابراین هر چقدر بیشتر از آن استفاده شود، هوشمندتر کار می‌کند. اگر رفتار شما در این پلت‌فرم نشان بدهد که به‌طور خاص دوست دارید در مورد درمان سرطان پستان آگاهی بیشتری داشته باشید یا علاقه‌مند به آموزش کودکان زیر سن مدرسه یا ساخت مسکن برای افراد بی‌بضاعت هستید، پلت‌فرم محتوا یا خبرها یا فرصت‌های داوطلبانه‌ مرتبط با این موضوعات را برای شما پررنگ‌تر می‌کند. یکی از مزیت‌های کار کردن با شرکتی مثل Salesforce این است که منابع لازم برای به‌روزرسانی پلت‌فرم در هر سه ماه را در اختیار دارد بنابراین کارکرد آن همواره در حال بهتر شدن است. حتی اگر افراد پروفایل‌های اولیه خودشان را در محیط کار فعلی خود ایجاد کرده باشند و بعدا به شرکت دیگری بروند یا تصمیم بگیرند برای خودشان کار کنند، این پروفایل برای آنها حفظ می‌شود. در اقتصادی که مردم دائم کارشان را تغییر می‌دهند، این یک موضوع حیاتی است.

این رویکرد جدید ریسک‌هایی هم به دنبال دارد. یکی از آنها این است که به خیرین امکان می‌دهد تصمیم بگیرند پول‌شان دقیق کجا صرف شود. یونایتد وی در طول سال‌های کار خود کمک‌های مردمی را جمع کرده و سپس آنها را به سازمان‌های محلی توزیع کرده تا در جایی که نیاز است هزینه کنند. بنابراین، اگرچه با این سیستم جدید می‌توانیم پول بیشتری جمع کنیم، اما کنترل کمتری بر نحوه خرج کردن آن داریم. البته از وقتی مدیر عامل شدم، همواره گفته‌ام که ماموریت ما فقط جمع‌ کردن و توزیع کردن پول نیست، بلکه ایجاد یک تغییر اجتماعی است. به همین منظور، باید به مردم در مورد سیاست‌هایی که هدفمان است، آموزش بدهیم و داده‌ها نشان می‌دهند تا حدی در این کار موفق بوده‌ایم. طی دهه گذشته، مهم‌ترین مسائلی که بر آن متمرکز شده‌ایم، حوزه‌های سلامت، آموزش و ثبات مالی برای هر فرد در هر جامعه بوده و شواهد نشان می‌دهند توانسته‌ایم تفاوت بزرگی ایجاد کنیم.‌‌

  ارزیابی مقایسه‌ای رویکردمان

آزمایش برنامه Salecforce را در سال ۲۰۱۸ ادامه دادیم و نتایجی که گرفتیم بسیار خوب هستند. به‌طور کلی، وقتی کسی کمک‌های مالی خود را به یونایتد وی قطع می‌کند، از قبل تصمیمی برای این کار نگرفته است. دلایلی که وجود دارد این است که یا کارفرما عوض شده یا ما نسبت به آنها غافل شده‌ایم و ارتباطمان ضعیف شده است. استراتژی دیجیتال، تعداد نمونه‌های اینچنینی را کاهش می‌دهد و کمک می‌کند خیرینی که انگیزه خود را از دست داده‌اند، دوباره احیا کنیم. وقتی به‌طور خاص رویکرد خودمان را با دیگر سازمان‌های غیرانتفاعی مقایسه می‌کنیم، بیشتر تشویق می‌شویم.

اقتصاد جهانی در حال تغییر است. امروزه تعداد افرادی که خارج از کشور محل تولدشان زندگی می‌کنند بیشتر از هر زمان دیگری است و مهاجرت‌ در حال افزایش است. افرادی که در سال‌های انفجار جمعیت در آمریکا متولد شده بودند و عامل توسعه برند یونایتد وی بودند، در حال بازنشسته شدن هستند و جوانان نسل هزاره که جای آنها را می‌گیرند، شکل روابطشان با کارفرما متفاوت است. در ضمن، تکنولوژی دیجیتال مدل‌های کسب‌وکار قبلی را به هم ریخته است.

با این اتفاق‌ها، ما به روش‌های جدیدی برای جمع کردن افراد کنار هم و تشکیل یک جامعه جدید نیاز داریم. این یک اتفاق عجیب و غریب نیست، بلکه نسخه قرن بیست و یکمی همان کاری است که سال‌ها قبل با برگه‌های نظرسنجی انجام دادیم. باید از افراد بپرسیم چه چیزهایی برایشان مهم است. سپس با آنها همراه شویم. اطلاعاتی که به آن علاقه دارند به اشتراک بگذاریم. و در نهایت از آنها بخواهیم کمک‌های مالی خود را به ما بدهند. این روش شانس بیشتری برای موفقیت دارد.

p28 (1)