داشتن هدف والاتر معادل مبادلات اقتصادی نیست و نشان‌دهنده یک مساله الهام‌بخش است. هدف والاتر به ما می‌گوید که چگونه افرادی که در یک سازمان هستند تفاوت ایجاد می‌کنند، به آنها حس معنا داشتن می‌دهد و حمایت آنها را جلب می‌کند. اما اندرسون، مثل خیلی از مدیران دیگری که مورد تحقیق و بررسی قرار گرفته‌اند، دوره مدیریت خود را با تردید در مورد اهمیت این هدف‌گذاری شروع کرد. مفهوم هدف والاتر با درک اقتصادی او از شرکت، همخوانی نداشت. سپس رکود اقتصادی بزرگ سال ۲۰۰۸ اتفاق افتاد و او می‌دانست باید از کارکنانش بخواهد فداکاری بیشتری نشان دهند. حتی قبل از شروع بحران مالی، نظرسنجی‌ها نشان می‌داد کارکنان شرکت DTE خیلی متعهد به کار نبودند. آنها نمی‌توانستند رفتارهای قدیمی را کنار بگذارند و هوش و خلاقیت خود را وارد کارشان کنند. آنها به اندازه پتانسیلی که داشتند کار نمی‌کردند. اندرسون می‌دانست که به نیروی کار متعهدتری نیاز دارد، اما نمی‌دانست چگونه این تعهد را ایجاد کند.

در همان زمان، ژنرال جو رابلز، افسر بازنشسته ارتش و مدیر عامل وقت شرکت خدمات مالی USAA که عضو هیات مدیره DTE هم بود، از اندرسون دعوت کرد سری به مراکز پاسخگویی تلفنی شرکت USSA بزند. اندرسون که با فرهنگ واحدهای پاسخگویی تلفنی آشنا بود، انتظار داشت افرادی را ببیند که پشت میزی نشسته‌اند و دائم به تلفن‌ها جواب می‌دهند. اما او شاهد همکاری و شور و هیجان کارکنانی کاملا متعهد در فضایی مثبت بود که خدماتی فراتر از انتظار به مشتری ارائه می‌دادند. وقتی اندرسون در مورد دلیل این فضا سوال کرد، رابلز در پاسخ گفت که «مهم‌ترین وظیفه رهبر یک سازمان این است که افراد را به هدف‌شان متصل کند.»

او توضیح داد که در شرکت USSA هر یک از کارمندان تحت یک آموزش فرهنگی جامع قرار می‌گیرند و در نهایت متعهد می‌شوند که به مردم کشورشان خدمات فوق‌العاده‌ای ارائه کنند. این آموزش مثل یک سرمایه‌گذاری بزرگ است، چون شرکت بیش از ۲۰ هزار پرسنل دارد. درس‌هایی که در این آموزش‌ها داده می‌شود، به‌طور مداوم و از طریق جلسات گروهی و دیگر مجامع که افراد در کلیه سطوح در آن شرکت می‌کنند، به‌روزرسانی و تکرار می‌شوند و سوال‌ها و ایده‌هایی در مورد نحوه تحقق اهداف رد و بدل می‌شوند.

قبل از شروع رکود اقتصادی، اندرسون اگر اظهارات رابلز را در مورد هدف می‌شنید، آنها را پوچ و ساده‌انگارانه می‌دانست و رد می‌کرد. اما او که در تشخیص چگونگی رشد دادن سازمانش به بن‌بست رسیده بود، برخی فرضیات اساسی در مورد مدیریت را مورد بازنگری قرار داد و به صحبت‌های رابلز فکر کرد. وقتی اندرسون به دفتر مرکزی DTE بازگشت، با ایده‌هایی که از رابلز گرفته بود، فیلمی ساخت که هدف والاتر کارکنان در آن بیان می‌شود. در این فیلم، رانندگان کامیون‌های DTE، اپراتورهای کارخانه، مدیران شرکتی و بسیاری دیگر از کارکنان شرکت نشان داده شدند و اثر کار آنها بر رفاه جامعه – کارگران کارخانه‌ها، معلم‌ها و پزشکانی که به انرژی تولید شده DTE نیاز داشتند – توصیف شد. اولین گروه از کارکنان حرفه‌ای شرکت که این فیلم را دیدند، در پایان سرپا ایستاده و شروع به دست زدن کردند. برخی اعضای اتحادیه هم هنگام تماشای این فیلم اشک در چشم‌شان جمع شد. قبل از این، هیچ‌گاه نقش آنها در یک منفعت بزرگ‌تر برای جامعه قالب‌بندی نشده بود. این فیلم، به هدف‌گذاری جدید DTE جان تازه‌ای بخشید.

اتفاق بعدی مهم‌تر بود: رهبران شرکت خودشان را وقف حمایت از این هدف کردند و این کار با برنامه‌های آموزشی، جلسات شرکتی و فعالیت‌های فرهنگ‌سازی مثل فستیوال‌های فیلم و موسیقی انجام شد. وقتی کارکنان در مورد صادقانه بودن هدف نظر می‌دادند، تحولی شکل گرفت. امتیاز تعهد کارکنان بالا رفت و شرکت حتی جوایزی از نظر توجه به نیروی کار دریافت کرد. عملکرد مالی هم متعاقب آن رشد کرد و قیمت سهام DTE از اواخر سال ۲۰۰۸ تا اواخر ۲۰۱۷ بیش از سه برابر شد.

چگونه انجامش بدهیم؟

وقتی سازمان‌ها از هدف داشتن استقبال می‌کنند، اغلب به این دلیل است که یک بحران، رهبران سازمان را مجبور می‌کند فرضیات خود را در مورد انگیزه و عملکرد به چالش بکشند و رویکردهای جدید را امتحان کنند. اما نباید منتظر یک موقعیت بحرانی ماند. در اینجا چارچوبی را معرفی می‌کنیم که به شما کمک می‌کند وقتی هنوز در شرایط دشوار قرار نگرفته‌اید، یک سازمان هدف‌محور ایجاد کنید. این چارچوب که هشت مرحله اساسی دارد، به شما امکان می‌دهد بر بزرگ‌ترین موانع برای هدف‌گذاری غلبه کنید.

۱) یک نیروی کار دارای انگیزه را مجسم کنید.

اقتصاددانان می‌گویند هر کارفرمایی با «مساله کارفرما-کارگزار» مواجه است که یک مدل اقتصادی استاندارد برای توصیف رابطه یک سازمان با کارکنانش محسوب می‌شود. ایده اصلی این است: کارفرما و کارگزار (کارمند) یک قرارداد کاری می‌بندند. کارگزار برای مقدار مشخصی پول، حجم مشخصی از کار را انجام می‌دهد و نه بیشتر. از آنجا که تلاش و دستاورد بیشتر هزینه‌بر است، کارگزار نسبت به ارائه آن مقاومت می‌کند، تا زمانی که مشوق‌ها و سیستم‌های کنترل لازم در اختیار او قرار بگیرد. یک روش تغییر چنین دیدگاهی این است که رهبران سازمان برای برخی قوانین استثناهای مثبت قائل شوند. یک فرد، یک تیم یا واحدی که از هنجارها فراتر رفته و عملکرد خوبی دارد، می‌تواند الهام‌بخش دیگران باشد. کارمندانی که شغل‌شان را مال خودشان می‌دانند، هدف‌محور هستند. آنها به جای اینکه به‌عنوان یک کارگزار فقط کاری را که برایشان تعریف شده از سر وظیفه انجام دهند، نسبت به آن حس مالکیت دارند. وجود چنین افرادی در سازمان‌ها مهم است.

۲) هدف را کشف کنید.

در یک شرکت بین‌المللی نفتی، با اعضای یک کارگروه که مدیر عامل از آنها خواسته بود روی تعریف هدف سازمان کار کنند، دیدار کردیم. آنها سندی به ما دادند که نتیجه چند ماه کارشان بود و یک هدف، یک ماموریت و مجموعه‌ای از ارزش‌ها در آن بیان شده بود. به آنها گفتیم که تحلیل و مباحثی که مطرح کرده‌اند خیلی پیش پا افتاده است و نکته مهمی ندارد. اعضای این کارگروه فقط از ذهن‌شان برای ابداع یک هدف والاتر که می‌خواست قلب کارکنان را تسخیر کند استفاده کرده بودند. اما نباید یک هدف والاتر را ابداع کنید، چون این هدف خودش وجود دارد. شما می‌توانید این هدف را با حس و درک عمیق‌ترین نیازهای رایج نیروی کارتان کشف کنید. برای این کار باید سوال‌های محرک بپرسید، گوش دهید و عکس‌العمل نشان دهید.

۳) نیاز به صداقت داشتن را تشخیص دهید.

هدف داشتن به یک موضوع رایج تبدیل شده است. حتی آن دسته از رهبران سازمانی که به آن اعتقادی ندارند، از طرف اعضای هیات مدیره، سرمایه‌گذاران، کارکنان و دیگر ذی‌نفعان تحت فشار قرار می‌گیرند تا هدف والاتر سازمان را معرفی کنند. این فشارها گاهی اوقات به گزارش‌‌هایی مثل آنچه کارگروه ذکر شده در شرکت نفت نوشته بودند، منجر می‌شود. وقتی یک شرکت هدف و ارزش‌های خود را اعلام می‌کند، اما عباراتی که استفاده کرده، حاکی از رفتار مدیریت ارشد نیست، راه را اشتباه رفته است. همه دورویی را تشخیص می‌دهند و کارکنان بیش از همه آسیب می‌بینند. برخی مدیران عامل، آگاهانه این خطر را تشخیص می‌دهند. آنها ترجیح می‌دهند هدف و مجموعه ارزش‌هایی را که برای سازمان تعریف کرده‌اند، با صداقت اجرا کنند. وقتی هدف صادقانه باشد، کارکنان هم آن را تشخیص می‌دهند، چون هر تصمیمی بر مبنای آن گرفته می‌شود و کاری را انجام می‌دهید که شرکت‌های دیگر انجام نمی‌دهند. یک سازمان معمولا زمانی هدف و ارزش‌های خود را کشف می‌کند که شرایط بد می‌شود. ماهیت واقعی سازمان هم با کاری که رهبرانش در شرایط دشوار انجام می‌دهند، نمود پیدا می‌کند.

۴) پیام صادقانه را به یک پیام مداوم تبدیل کنید.

تونی مئولا، رئیس سابق خدمات مصرف‌کننده در بانک آمریکا، رهبری است که ماهیت کار هدف‌‌محور را به خوبی درک کرده است. او می‌گوید وادار کردن سازمان‌ها به تغییر جهت دادن کار دشواری است و بزرگ‌ترین مانع هم فرهنگ‌های موجود است. خود مدیران به‌عنوان مروجان فرهنگ در برابر تغییر مقاومت می‌کنند. پیچیدگی سازمانی و تقاضاهای رقابتی از دیگر موانعی هستند که می‌توان نام برد. مئولا با تصریح هدف بخش خودش بر این موانع غلبه کرد. او برتری عملیاتی را به‌عنوان یک مقصد در نظر گرفت و اجازه نداد هیچ فشار دیگری او را منحرف کند. او در آموزش و توسعه کارکنان، رهبری و مهارت‌های عملیاتی را مورد تاکید قرار می‌داد و در هر مکالمه، هر تصمیم و هر مشکلی که تیمش با آن مواجه می‌شد، این موضوع را لحاظ می‌کرد. او در این باره می‌گوید «وقتی اینچنین در موضوعی پشتکار داشته باشید و هیچ‌گاه نلغزید، اتفاقات شگفت‌انگیزی رخ می‌دهد: هدف به ضمیر ناخودآگاه جمعی نفوذ می‌کند، فرهنگ متحول می‌شود و عملکرد سازمان به سطح بالاتری می‌رود. در نتیجه اجرا و حفظ فرآیندها ساده‌تر می‌شود و کارکنان به جای راه‌حل‌های موقتی، شروع به پیدا کردن راه‌حل‌های دائمی برای مشکلات می‌کنند.»  

۵) یادگیری فردی را مورد تشویق قرار دهید.

منطق اقتصادی عادی معمولا بر محرک‌های بیرونی تکیه می‌کند. به هر حال، وقتی مدیران هدف والاتری می‌خواهند، به این نتیجه می‌رسند که یادگیری و توسعه محرک‌های قدرتمندی هستند. کارکنان دوست دارند فکر کنند، یاد بگیرند و رشد کنند. در سازمان غیرانتفاعی The Mission Continues که هدفش توانبخشی و بازگرداندن سربازان معلول و مجروح جنگی به جامعه است، به افرادی که تازه استخدام می‌شوند، حجم زیادی از کار محول می‌شود. فلسفه آنها این است که وقتی رهبر سازمان یک فرد را در چالش سختی می‌گذارد، به توانایی و پتانسیل او ایمان دارد. بنابراین شغل جدید به انکوباتوری برای یادگیری و توسعه تبدیل می‌شود و همزمان، کارکنان هم اعتماد به نفس می‌گیرند و به سازمان‌شان متعهد می‌شوند. عامل این اتفاق هدف والاتر سازمان است.

رهبران سازمان به کارکنان کمک می‌کنند رابطه بین هدف والاتر و فرآیند یادگیری را درک کنند و به این ترتیب این هدف تقویت می‌شود. کارکنان Mission Continues هر دو هفته یک سند مکتوب ارائه می‌کنند که هدف، نقاط قوت و پیشرفت‌هایشان را توصیف می‌کند. این تمرین تکراری نمی‌شود، چون تجربیات افراد و همچنین درس‌هایی که یاد می‌گیرند، تغییر می‌کند. به این ترتیب، در این شرکت کارکنان سازگارپذیر شده‌اند و موقعیت‌ها را خودشان ایجاد می‌کنند. دیگر نیازی به کنترل‌های مدیریتی نیست، چون کارکنان هدفشان را می‌دانند و می‌بینند این هدف چگونه آنها را برای بهتر شدن تغییر داده است. می‌توانیم این شرایط را به سازوکار نظامی تشبیه کنیم. اگر سربازها هدف استراتژیک فرمانده خود را بدانند و آن را درونی‌سازی کنند، خودشان ماموریت را اجرا می‌کنند، حتی اگر فرمانده آنجا نباشد.

۶) مدیران سطوح میانی را به رهبرانی هدف‌محور تبدیل کنید.

برای اینکه نیروی کاری باانگیزه و متعهد داشته باشید، به مدیرانی میانی نیاز دارید که نه تنها هدف سازمان را بدانند، بلکه عمیقا به این هدف متصل شوند و با قدرت اخلاقی مدیریت کنند. این فراتر از وظیفه‌ای است که بیشتر شرکت‌ها از مدیران میانی خود انتظار دارند.

۷) افراد را به هدف متصل کنید.

به محض اینکه رهبران ارشد و مدیران میانی هدف سازمان را درونی‌سازی کردند، باید به کارکنان خط مقدم کمک کنند این هدف را به وظایف روزمره خود وصل کنند. اینجا یک حکم و دستورالعمل مدیریتی کارساز نیست. کارمندان باید به هدایت این فرآیند کمک کنند، چون در این صورت هدف از فرهنگ پیشی می‌گیرد و حتی وقتی مدیران حضور نداشته باشند تا بر نحوه پیشبرد کارها توسط کارکنان نظارت کنند، رفتارهای درست شکل گرفته‌اند.

۸) انرژی‌های مثبت را آزاد کنید.

هر سازمانی یک منبع محرک‌های تغییر در اختیار دارد که معمولا مورد بهره‌برداری قرار نمی‌گیرند. این منبع را می‌توانیم شبکه انرژی‌دهنده‌های مثبت بنامیم. تفکر افراد هدف محور را که جهت‌گیری خوش‌بینانه‌ای دارند در کل سازمان گسترش دهید. آنها به‌طور طبیعی الهام‌بخش دیگران می‌شوند. آنها فکر بازی دارند و در هر قدمی که برای تغییرات فرهنگی برداشته می‌شود، همیاری می‌کنند. شناسایی این افراد کار آسانی است و دیگران هم به آنها اعتماد دارند.

نتیجه‌گیری

اگرچه تعیین یک هدف والاتر تضمین‌کننده سود اقتصادی نیست، اما نتایج خارق‌العاده‌ای در بیشتر سازمان‌ها دارد. یک تحقیق معتبر که ۵۰۰ هزار نفر را در ۴۲۹ شرکت مختلف بین سال‌های ۲۰۰۶ تا ۲۰۱۱ بررسی کرده، نشان داده که وقتی هدف با وضوح و شفافیت منتقل می‌شود، هم روی عملکرد مالی عملیاتی و هم برنامه‌های سنجش عملکرد پیش‌بینی شده، اثر مثبت دارد. بنابراین، هدف صرفا یک ایده‌آل برجسته نیست و اثراتی عملی برای سلامت مالی شرکت شما و رقابت‌پذیری آن دارد. افرادی که در کارشان معنا پیدا می‌کنند، توانایی و انرژی خود را زندانی نمی‌کنند، بلکه آن را رها می‌کنند، رشد می‌کنند و به عملکرد بهتر و بهره‌وری بیشتری در کارشان می‌رسند.