۱) ماهیت مدیران چابک

شرکت‌های چابک معمولا از ساختار ماتریسی پویا با دو نوع رابطه مافوق و زیردست استفاده می‌کنند: رابطه مبتنی بر «توانمندی» و رابطه مبتنی «ارزش‌آفرینی». تقریبا همه کارکنان هر دو نوع رابطه را دارند: رابطه وظیفه‌ای (مبتنی بر توانمندی) که جایگاه بلندمدت آنها در شرکت است و رابطه ارزش‌آفرینی که اهداف و نیازهای کسب‌وکار را مشخص می‌کند و افراد در «گروه‌های همکاری» چنین رابطه‌ای دارند.

روابط مبتنی بر توانمندی، اغلب با عنوان «بخش‌ها» شناخته می‌شود و تقریبا شبیه واحدها در سازمان‌های سنتی است. هر بخش مسوول ایجاد یک توانمندی است و بخش‌ها باید کارکنان مستعد خود را بر مبنای تخصص و شایستگی‌هایشان در گروه‌های همکاری مناسب مستقر کنند. بخش‌ها مسوول تعیین «چگونگی» کار شرکت هستند و وقتی کارکنان عضو یک تیم چابک می‌شوند، بخش‌های دیگر درباره «چیستی» کار یا تعیین اولویت‌ها، تخصیص وظایف یا نظارت بر امور روزمره اظهارنظر نمی‌کنند.

روابط مبتنی بر ارزش‌آفرینی، اغلب با عنوان «قبیله‌ها» شناخته می‌شود و مشابه با واحدهای کسب‌وکار یا خطوط محصول در سازمان‌های سنتی است. تمرکز این روابط بر خلق ثروت و ارائه ارزش به مشتریان است. قبیله‌ها اکثر منابع خود را از بخش‌ها «اجاره» می‌کنند، مسوول تعیین «چیستی» کارها هستند و اولویت‌ها و اهداف را تعیین می‌کنند.

۲) نقش‌های مدیریتی

در سازمان چابک، کارهای مدیران میانی سنتی به سه نقش متفاوت تفکیک می‌شود: رهبر بخش، رهبر قبیله و رهبر گروه‌های همکاری. در ادامه مسوولیت‌های هر نقش و چالش‌هایی که برای مدیران سنتی ایجاد می‌کند، بررسی می‌شود.

۲ـ۱) رهبر بخش

رهبر بخش باید کارکنان با توانمندی‌های مناسب را گرد هم آورد؛ آنها را به مهارت‌ها، ابزارها و رویکردهای استاندارد برای دستیابی به تعالی وظیفه‌ای مجهز کند و تضمین کند کارکنان برای استفاده از فرصت‌های ارزش‌آفرینی، عمدتا در گروه‌های مستقل و کوچک به کار گرفته می‌شوند. رهبر بخش باید کارکنان خود را ارزشیابی کند، تشویق کند، مربیگری کند و توسعه دهد، البته بدون نظارت مستقیم به سبک سازمان‌های سنتی. رهبران بخش، درگیر فعالیت روزمره گروه‌های همکاری و مدیریت خرد یا نظارت روزمره نمی‌شوند و کارهای اعضای بخش را بررسی یا تایید نمی‌کنند. در عوض، بازخورد منظم دریافتی از رهبران قبیله، اعضای تیم و سایر همکاران، اطلاعات لازم را برای ارزشیابی و مربیگری کارکنان‌شان به آنان ارائه می‌کند. با توجه به اینکه این رهبران درگیر نظارت مستقیم نمی‌شوند، حیطه کنترل آنها می‌تواند به میزان شایان توجهی افزایش یابد و درنتیجه، چندین لایه مدیریتی در سازمان حذف شود.

دشوارترین چالش پیش روی رهبران جدید بخش، رها کردن تمرکز روی فعالیت‌های روزمره و در عوض توجه به ایجاد توانمندی‌های مناسب و کمک به تطبیق استعدادها با نقش‌ها و فرصت‌های ارزش‌آفرینی مناسب است.

۲ـ۲) رهبر قبیله

با توجه به اینکه رهبران ارزش‌آفرینی، اکثر منابع خود را از بخش‌ها قرض می‌گیرند، دیگر به ایجاد توانمندی‌های وظیفه‌ای خاص خود نیازی ندارند. رهبران قبیله به‌مثابه مدیران کل واقعی، «مدیرعامل کوچک» و متمرکز روی ارزش‌آفرینی، رشد و خدمت‌رسانی به مشتریان عمل می‌کنند. آنها باید راهبردها و تاکتیک‌های مناسب برای دستیابی به نتایج مطلوب کسب‌وکار را توسعه دهند و مشخص کنند چه کارهایی باید انجام شود، روی هر فعالیت چقدر سرمایه‌گذاری شود و فرصت‌ها چگونه اولویت‌گذاری شود. آنها با همکاری رهبران بخش، کارکنان مناسب را با گروه‌های همکاری مناسب تطبیق می‌دهند.

رهبران قبیله نیز، مانند رهبران بخش، کمتر مدیریت می‌کنند و بیشتر رهبری می‌کنند. آنها مسوولیت پاسخگویی نسبت به سود و زیان شرکت را بر عهده دارند، بنابراین باید دیدگاه راهبردی درباره کسب‌وکار و مشتریان، دیدگاه فرا‌ـ‌کارکردی درباره توانمندی‌های محوری کل سازمان و دیدگاه یکپارچه درباره شرکت و تناسب کسب‌وکارهای آن با کل بنگاه را توسعه دهند.  دشوارترین چالش‌های پیش روی مدیران سنتی برای ایفای نقش رهبر قبیله شامل رها کردن نیاز به «مالکیت» کامل کارکنان و تغییر توجه از مدیریت خرد کارهای روزمره به توسعه راهبردهای مناسب کسب‌وکار، تعیین اهداف و اولویت‌های درست و اتخاذ تصمیم‌های درست برای کسب‌وکار است.

۲ـ۳) رهبر گروه همکاری

رهبران تیم‌ها یا رهبران «گروه‌های همکاری» هدفی حیاتی را در ماتریس چابک برآورده می‌کنند. آنها «رئیس» اعضای تیم‌های خود نیستند، به برنامه‌ریزی و هماهنگ‌سازی اجرای کار کمک می‌کنند و برای ایجاد تیمی منسجم تلاش می‌کنند. آنها همچنین الهام‌بخش هستند، مربیگری می‌کنند و به اعضای تیم بازخورد می‌دهند، گزارش پیشرفت را به رهبران قبیله و ورودی‌های مربوط به عملکرد و توسعه کارکنان را به رهبران بخش ارائه می‌کنند.

رهبران گروه‌های همکاری، مهارت‌های رهبری توسعه‌یافته دارند یا علاقه‌مند به یادگیری این مهارت‌ها هستند. نقش رهبر گروه همکاری می‌تواند کم و بیش رسمی باشد و در گذر زمان، بسته به کار تیم، تغییر کند. چالش افراد شاغل در شرکت‌های قدیمی، رهبری بدون اعمال کنترل شدید است. رهبران گروه‌های همکاری می‌توانند رشد کنند و به رهبران قبیله تبدیل شوند.

۳) ایده‌ای قدیمی، درعین‌حال جدید

ایده تیم‌های خودگردان، ایده‌ای جدید نیست و از دهه‌های پیش مطرح بوده است. برای مثال، در جنبش کیفیت که ۵۰ سال پیش مطرح بود، حلقه‌های کیفیت معمولا به تیم‌های خودگردان با رهبر غیررسمی متکی بود. به‌تازگی شرکت‌هایی مانند هایر بر توانمندسازی تیم‌های کوچک تاکید کرده‌اند، اگرچه از واژه‌هایی مانند چابک استفاده نکرده‌اند.

همچنین براساس تحقیقات موسسه مکنزی از ۱۸ فعالیت سازمان که در دو بخش فعالیت‌های ثابت و پویا دسته‌بندی شده است، اغلب واحدهایی که عملکرد چابک داشتند در فعالیت‌های استراتژیک و مرتبط با افراد عملکرد بهتری داشتند و از نظر ثبات و پویایی برتر از واحدهای دیگر بودند.

در این نظرسنجی بیش از ۹۰ درصد از پاسخ دهندگان اظهار کردند که در واحد‌های عملکرد چابک، سه بخش «راهنمای استراتژیک قابل پیگیری»، «چشم‌انداز و هدف مشترک» و «محرک کارآفرینی» عملکرد بهتری دارند. بر همین اساس رهبران آنها راهنمای استراتژیک بهتری ارائه می‌کنند. یعنی کار روزانه هر تیم در واحد‌های عملکرد چابک بر اساس نتایج مشخصی که استراتژی را پیش می‌برند، هدایت می‌شود. همچنین آنها یک چشم انداز و هدف مشترک را ایجاد کرده‌اند و افراد نیز احساس شخصی و احساسی در کار خود دارند و به‌طور دقیق در مسیر استراتژیک نقش دارند. همچنین کارمندان در واحد‌های خود یک کارآفرین هستند، به این معنا که آنها فعالانه فرصت‌های خود را برای توسعه در کار روزانه خود دنبال می‌کنند.

(شکل روبه‌رو)

سازمان‌های چابک امروز، مبتنی بر ایده‌های بیان‌شده در این مقاله است. رهبر گروه‌های همکاری، بخشی از ماتریس چابک است که در آن رهبران قبیله (یا ارزش‌آفرینی) جهت‌گیری و اولویت‌های مربوط به خلق ارزش را مشخص می‌کنند و رهبران بخش (یا توانمندی) روی تضمین تخصص کارکردی عمیق، ابزارها و شایستگی‌ها و صرفه مقیاس و مهارت‌ها تمرکز می‌کنند. اگر این رهبران بتوانند به مدیرانی اثربخش تبدیل شوند، شرکت چابک از بهترین‌های دو دنیا بهره‌مند خواهد شد: مزایای اندازه و مقیاس که معمولا در سازمان‌های بزرگ محقق می‌شود و مزایای سرعت و چابکی که اغلب در استارت‌آپ‌های کارآفرینانه کوچک  کاربرد دارد.

28 (2)