اگر تیم‌های مستقل که سازمان‌های چابک را می‌سازند به حال خود رها کنیم چه می‌شود؟ تیم‌های مستقل واحدهای سازمانی هستند که وظایف سریع و پروژه‌محور را انجام می‌دهند. معمولا در هر سازمان چابک شماری از این تیم‌ها وجود دارند که بیشتر آنها از اعضای اندکی تشکیل شده‌اند که از بسیاری از یا تمام مهارت‌های مورد نیاز تیم برای انجام ماموریت‌هایش برخوردارند. این شیوه تیم‌سازی، تقریبا برای تمام بخش‌های شرکت ضروری است. به‌عنوان نمونه، در مدیریت فناوری اطلاعات، شرکت‌های چابک به جای متمرکز ساختن متخصصان فناوری در یک بخش مرکزی، مهندسان و طراحان نرم‌افزار را به عضویت تیم‌های مستقل در می‌آورند تا بتوانند به‌صورت پیوسته روی پروژه‌های بسیار ارزشمند کار کنند.

اگرچه بیشتر کارها به فعالیت اعضای تیم‌ها وابسته است، ولی مدیران ارشد باید به شکلی هوشمندانه محیط مناسب برای پیشرفت تیم‌ها و مدیران را پدید آورند. گزیده سخن آنکه، مدیران ارشد باید خود و شرکت را از ساختارها و رفتارهای منسوخی که با دنیای دیجیتال و پرسرعت امروزی تناسب ندارند، دور کنند. آنها برای فراهم‌سازی منابع مناسب و برهم زدن ساختارهای سیلویی باید بیشتر کوشش کنند، تیم‌ها را به سوی بهترین فرصت‌ها هدایت کنند، بهترین نیروی انسانی را به عضویت تیم‌ها در آورند، ابزارهای مورد نیاز برای حرکت سریع را به آنها بدهند و با تاثیری آرام ولی پیوسته، بر کار آنها نظارت کنند. ممکن است این ایده‌ها روشن به نظر برسند، ولی بسیاری از رهبرانی که در سازمان‌های سنتی رشد کرده‌اند، آنها را نادیده می‌گیرند.

تیم‌های مستقل چگونه کار می‌کنند

چند سال پیش در اروپا، قانون‌گذاران مالی تصمیم گرفتند به بانک‌ها اجازه دهند که به جای تکیه بر دیدار حضوری در شعب، هویت مشتریان خود را با استفاده از تماس ویدئویی از راه دور شناسایی کنند.هنگامی که این خبر به یکی از بانک‌ها رسید، تیمی که فرآیند شناسایی مشتریان را بر عهده داشت، دریافت که این تغییرات می‌تواند برای گشودن حساب‌های جدید به بانک کمک کند.این تیم به سرعت دست به کار شد تا خدمات مورد نیاز را فراهم آورد. وجود این تیم سبب اعتبار رهبران بانک بود. آنها پیشاپیش تیم‌های کوچک مستقلی را به کار گرفته بودند و با واگذاری توانمندی‌های گوناگون مورد نیاز برای رسیدگی به فرصت‌های مشابه، عملکرد بسیاری از بخش‌های بانک را بهبود داده بودند.

مدیران ارشد به گروه‌های کوچک متمرکز، اختیارات و منابعی را بخشیدند تا بدون آنکه در ابتدای کار، تایید شرکت را خواستار شوند به اجرای پروژه‌ها بپردازند.

با وجود هماهنگی‌هایی که در راستای عدم وابستگی بین مدیران ارشد و تیم‌هایی مانند تیم شناسایی مشتریان انجام گرفته بود، ولی جایگاه آنها از فرآیند جدایی‌ناپذیر بود. این مدیران، فرآیند را ارزیابی کردند و به تخصیص منابع پرداختند و تنها هر چند وقت یک‌بار برای رفع موانع و پشتیبانی در جریان کارهای تیم‌ها مداخله کردند. مدیران ارشد بانک این گونه روح نوآوری را در تمام تیم‌های سراسر موسسه با ایجاد یک ساختار پشتیبان و مدیریت آن با تاثیری آرام، تقویت کردند.

مدیران ارشد، چگونه تیم‌های مستقل را توانمند می‌سازند

چالش‌های مدیران ارشد در سازمان‌های چابک، شفاف ولی دشوار است. سازمان‌های چابک به تیم‌های رویارو با مشتریان امکان می‌دهند که خود در مورد امور روزمره یا کم‌هزینه تصمیم‌گیری کنند و تنها تصمیم‌هایی را به سطوح بالای سازمان منتقل کنند که می‌تواند پیامدهای مهمی را به دنبال داشته باشد یا فقط درصورت مشارکت بخش‌های گوناگون تاثیرگذار باشد.

همچنین مدیران ارشد با کاهش وابستگی تیم‌ها به نقش‌های پشتیبان مانند امور مالی، برنامه‌ریزی و منابع انسانی، در راستای توانمندسازی آنها می‌کوشند. با وجود این، مدیران ارشد باید در مورد حاکمیت مناسب تیم‌ها و استفاده از منابع شرکت در راستای اولویت‌های استراتژیک و همچنین بهره‌گیری مدیران میانی از آموزه‌های مربی گری مورد نیاز برای کسب مهارت بیشتر و همسو با شیوه‌های انجام کار، خاطرجمع باشند.

بهره‌گیری از تیم‌های مستقل در حوزه‌های هدفمند

اگر مدیران ارشد بخواهند استقلال بیشتری به تیم‌های کوچک بدهند، نخست باید تیم‌های عهده‌دار مسوولیت‌های مربوط به ویژگی‌های پراهمیت برای مشتریان را در نظر بگیرند. به‌این ترتیب مدیران ارشد می‌توانند نشان دهند که استقلال به تیم‌ها کمک می‌کند که ارزش بیشتری را بیافرینند. همچنین مهم است که مدیران تیم‌هایی را برگزینند که اعضای آنها از توانمندی‌های گوناگون برخوردار باشند. هنگامی که افرادی از بخش‌های گوناگون شرکت به عضویت تیم‌های مستقل در‌می‌آیند، مدیران ارشد می‌توانند حدود اختیارات تصمیم‌گیری را که هر یک از بخش‌ها به تیم واگذار کرده‌اند بیازمایند و نشان دهند که می‌توان به قضاوت درست تیم‌های مستقل اعتماد کرد.

عضویت اعضای قدرتمند درتیم‌های مستقل

ممکن است مدیران ارشد تمایل نداشته باشند که بهترین کارکنانشان در تیم‌های مستقلی که نقشی حیاتی ندارند، عضو شوند چون آنها ترجیح می‌دهند کارکنانشان را در فعالیت‌های مهم تر درگیر کنند. با نگاهی دیگر می‌توان گفت که اهمیت تیم‌های مستقل برای آینده شرکت به اندازه‌ای است که آنها نمی‌توانند بهترین کارکنان خود را در جای دیگری مستقر کنند.

ایجاد چشم‌اندازی شفاف درباره مشتریان برای تیم‌ها

در شرکت‌های چابک یا آنها که فناوری دیجیتال را نهادینه ساخته‌اند، هر یک از تیم‌های مستقل، صرف‌نظر از حوزه مسوولیت خود و با درک اولویت‌های کسب‌و‌کار، به شکلی بی‌نظیر بر بهبود تجربه مشتری تمرکز یافته‌اند. وظیفه هر یک از تیم‌ها ساده است: ایجاد بهبودهای کوچک، ولی پی‌در‌پی در کیفیت تجربه مشتری. مدیران ارشد با ایجاد اطمینان درباره دیدگاه روشن و بی‌مانع هر یک از تیم‌ها نسبت به مشتریان، این احساس مشترک را تقویت می‌کنند و برای پیشگیری از پیچیدگی‌ها، تیم‌های مستقل باید به شکلی ایده‌آل اجازه یابند که در محدوده کسب‌و‌کار خود، داده‌های مورد نیاز را تعریف کرده و از آنها بهره‌گیری کنند.

تخصیص منابع به تیم‌های رویارو با مشتریان و ایجاد مسوولیت برای آنها

در بیشتر شرکت‌ها، تیم‌هایی که فرآورده‌ها و خدماتشان به‌طور مستقیم ازسوی مشتری مشاهده می‌شود یا در تجربه مشتری قرار می‌گیرد، برای دریافت تاییدیه‌ها، منابع مالی، اطلاعات و کارکنان مورد نیاز برای پروژه‌های جدید، تقریبا همیشه راهی می‌یابند. مشکل در کمبود نیست، بلکه در تاخیر و کندی نهفته است. برای کاهش تاخیرها در کار تیم‌های مستقل، مدیران ارشد باید تمامی منابع مورد نیاز برای کارهای تاثیرگذار بر مشتریان را تامین کنند.

تیم‌های کوچک هر چه کمتر به ذی‌نفعان وابسته باشند، کارهایشان را سریع‌تر انجام خواهند داد. هرگاه که مدیران ارشد، منابع و اختیارات بیشتری را به تیم‌های مستقل واگذار کردند، باید اطمینان یابند که تیم‌ها به‌طور پیوسته در راستای اولویت‌های استراتژیک پیشرفت می‌کنند.

مدیران ارشد چگونه می‌توانند مدیران میانی چابک را توانمند سازند؟

اگر گروه‌های کوچک بخواهند با بیشترین سرعت خود کار کنند، مدیران میانی باید رفتارهایی را بیاموزند و به‌کار گیرند که به واحدهای آنها امکان می‌دهد که به شیوه‌ای واقعا چابک کار کنند. ولی اگر این مدیران می‌خواهند اعضای تیم‌ها را تشویق کنند و توانمند سازند، خود باید به خوبی چابک باشند.

این برای مدیرانی که در سلسله مراتب به مجموعه‌ای از وظایف قابل پیش‌بینی عادت کرده‌اند، آسان نخواهد بود.

مدیران ارشد باید مطمئن شوند که این مدیران شیوه‌های نوین تعامل با تیم‌ها را آموخته و به کار می‌گیرند.مدیران ارشد باید مدیرانی را که با تیم‌های کوچک کار می‌کنند در راستای سه رفتار زیر تشویق کنند:

۱- تعیین اهداف و اجازه دادن به تیم‌ها برای ترسیم مسیر خود به منظور دستیابی به دستاوردهای مورد نظر

۲- عضویت در تیم‌ها برای تامین موفقیت آنها

۳- تعهد به بازآموزی مدیران برای نقش‌هایی که دوباره برای آنها تعریف شده است.

در همین زمینه آلفرد چندلر، مورخ سرشناس حوزه کسب‌و‌کار، در اظهارنظری معروف، پیروی ساختار از استراتژی را بیان کرده است و گفته که شرکت‌ها استراتژی‌هایشان را تدوین می‌کنند، سپس خود را به شکلی سازماندهی می‌کنند که به آنها امکان دهد تا استراتژی‌های خود را با بیشترین تاثیرگذاری به انجام برسانند. ولی فشارهای ناشی از سازمان‌های چابکی که فناوری دیجیتال درآنها نهادینه شده و سازمان‌هایی که با استفاده از فناوری دیجیتال دگرگون شده‌اند، به‌این معنی است که کسب‌و‌کارهای سنتی، دیگر برای بازنگری استراتژی‌هایشان و هر چند سال یک‌بار، تغییر سازماندهی خود فرصتی ندارند.

 بسیاری از شرکت‌ها برای افزایش چابکی بنگاه به ایجاد تیم‌های کوچک به‌عنوان واحدهای سازمانی خود رو آورده‌اند. ولی مشکلات هنگامی پدید می‌آیند که شرکت‌ها اختیار کافی را برای حرکتی با سرعت مورد نیاز شرایط اقتصادی دیجیتال را به تیم‌‌های کوچک خود ندهند. مدیران ارشد با ارائه منابع مورد نیاز تیم‌ها و از طریق کاهش موانع اداری غیرضروری، همچنین تشویق مدیران به یادگیری و تطابق و تصویب شیوه‌های حاکمیتی منعطف‌تر برای رویکردهای سازمانی چابک، می‌توانند این وضعیت را تغییر دهند. سازمان‌هایی که به این شیوه عمل کنند، کاهش وابستگی تیم‌های کوچکشان و توانمندی بیشتر آنها در ایجاد نوآوری‌ها و سودآوری عملکرد را شاهد خواهند بود. به گونه‌ای که این دستاوردها، کسب‌وکار آنها راجلوتر از رقبا نگاه خواهد داشت.