این پرسش‌ها به‌خصوص روی شانه‌ مدیران و خود ماهیت مدیریت سنگینی می‌کند. هر چه باشد، به روشنی این مدیران هستند که در قلب توفان قرار دارند. آنها شرکت‌هایی را اداره می‌کنند که بوم‌شناسی اینترنت را به‌وجود آورده‌اند و حالا بر آن سلطه دارند، بوم‌شناسی‌ای که ما در حال حاضر با پیامدهای آن دست به گریبانیم.  برخی از این پیامدها به شکل حیرت‌انگیزی سودده‌اند اما این امر هم- که پیش از این منبع ستایش قهرمانانه بود- مورد مطالعه دقیق قرار گرفته، چرا که مخاطبان مصداق‌های تاثیرات شبکه‌ای خودخواسته و دینامیکی که بر اساس آن همه چیز از آن برنده می‌شود را برای اقتصادهای گسترده‌تر زیر سوال برده‌اند. آنها همین‌طور درباره پیامدهای ناخواسته معامله‌ای که در پی آن به ازای جست‌وجوی «رایگان» و رسانه‌های اجتماعی گنجینه‌ای از داده‌های شخصی به دست می‌آید پرسش‌هایی مطرح کرده‌اند.پیتر دراکر درباره‌ نقش مدیران هم به‌عنوان مسوولان منابع جامعه و هم به‌عنوان زمامداران گروه‌های رهبری سازمانی که شخصا مسوولیت آن را بر عهده دارند می‌گوید: «کاری که مدیران می‌کنند مایه‌ نگرانی همگان است.» و تاکنون به این روشنی به این مساله اشاره نشده بود.

از دهه ۱۹۵۰ مدیریت که در بیشتر مدارس کسب‌وکار تدریس می‌شود و توسط مشاورها ترویج پیدا می‌کند و مورد استفاده شرکت‌ها هم هست-حداقل در حوزه کشورهای انگلیسی‌زبان- شامل مجموعه‌ای از مهارت‌ها و تکنیک‌ها بر پایه احاطه بر روش‌شناسی‌های کمی است؛ یعنی احاطه بر «چه چیزی» و «چگونه». هدف از این کار، با الگو گرفتن از فیزیک و اقتصاد، این بود که مدیریت علمی‌تر و قابل‌پیش‌بینی‌تر شود. شاید این هدف در ماهیت خودش هدفی قابل‌ستایش باشد اما پیامد آن این بود که شرکت را تبدیل به یک دستگاه کرد که تنها برای اهداف صرفا مالی اداره می‌شدند و انسان‌ها در آنها ابزاری مصرفی به حساب می‌آمدند. البته تعداد رو به رشد شرکت‌های دارای نشان B-Corp (یک نشان مسوولیت اجتماعی) همگی گواه این آگاهی رو به افزایش در زمینه‌ کسب‌وکار است که محقق شدن نوید انقلاب دیجیتال به یک سازماندهی دوباره و فراگیر نهادی وابسته است که همزمان با بالا بردن ظرفیت فناوری برای منافع اقتصادی و اجتماعی امکان آسیب‌زا بودنش را هم کم می‌کند. در این زمینه می‌توان دست به اقدامات بسیاری زد. رویکردهای پویاتر، موثرتر و انسان‌مدارتری در زمینه‌ مدیریت در حال ظهورند که پاسخ بهتری به نیازهای دنیایی پیچیده که به سرعت در حال تغییر است می‌دهند؛ جایی که انگار در آن بیولوژی راهنمای بهتری برای عمل است تا ماشین. روش‌های چابک مدیریت پروژه، تفکر انتقادی و استارت‌آپ ناب مثال‌هایی از این دست هستند و هدف همه‌‌شان این است که نهایت استفاده را از کمک افراد به سازمان ببرند. هدف فرابودجه‌بندی (Beyond budgeting) رها شدن از مدیریت فرمان و کنترل(Command-and-control management) است که مدیریت را در روال‌های روزمره و دست‌وپاگیر گرفتار می‌کند. شرکت‌ها هم کار خودشان را می‌کنند، مثل: حرکت تهورانه‌ شرکت هایر تحت سرپرستی ژانگ رومین برای خلق دوباره‌ خود به‌عنوان یک شرکت پلت فرم؛ تغییرات بنیادین شرکت سازنده‌ تایر Michelin در تولید برای درگیر کردن کارمندان یا تمرکز دوباره روی مشتری که شرکت‌های ‌های‌تک باعث ایجاد آن شده‌اند، به همین شکل نقش مثبتی در این زمینه ایفا کرده‌اند.

وانگهی یکی از نشانگرهای در خور توجه تغییر، مداخله‌های صریح و فزاینده سرمایه‌گذاران است. مثلا شرکت‌های بیمه برای تغییرات اقلیمی فراخوان داده‌اند. حتی صریح‌تر از این نمونه هشداری است که لری فینک، رئیس هیات‌مدیره شرکت بلک‌راک -بزرگ‌ترین مدیر دارایی دنیا- به رهبران شرکت‌هایی داده است که در آنها سرمایه‌گذاری می‌کند: فینک اوایل سال جاری در نامه‌ای خطاب به این شرکت‌ها گفت: «انتظارات عمومی از سازمان شما هیچ‌وقت آنقدر زیاد نبوده است. جامعه خواستار این است که شرکت‌ها، هم عمومی و هم خصوصی، در خدمت هدفی اجتماعی باشند. هر شرکت باید برای اینکه با گذشت زمان ترقی کند نه تنها عملکرد مالی داشته باشد بلکه نشان دهد که چگونه می‌تواند مشارکتی مثبت در اجتماع داشته باشد. سازمان‌ها باید به تمامی ذی‌نفع‌هایشان منفعت برسانند، چه سهامداران و کارمندان و چه مشتریان و اجتماعاتی که در آنها عملکرد دارند.»

این نامه با خاستگاهی که دارد تمام معادلات را تغییر می‌دهد. پاندول مدیریت به آرامی شروع به تغییر جهت از منتهای مالی‌گرایی و فن‌سالاری دهه‌های پیشین کرده است؛ نامه فینک حرکتی آشکار و مصمم در همین سمت‌وسوست.مدیران عامل سازمان‌های فعال اجتماعی اغلب از یک «شمال حقیقی» یا قطب‌نمای اخلاقی حرف می‌زنند که آنها را در محیط به شدت سیاسی‌شده و پر از فناوری امروز در مسیر نگه می‌دارد. امروزه، شمال واقعی به انسان اشاره دارد؛ این به معنای اهرم کردن فناوری در خدمت سازمان‌ها و براساس جامعه و همکاری است، نه اینکه خودش هدف باشد. اخیرا مدیر تولید تویوتا به ماهنامه Fast Company گفت: «انسان‌ها باید به‌صورت یدی کالا تولید کنند و این فرآیند را تا آنجا که می‌توانند ساده انجام دهند. بعد وقتی که این فرآیند کاملا ساده شد ماشین‌ها می‌توانند زمام امور را به دست بگیرند. اما باید به جای روبات‌های چندکاره و غول‌آسا از تجهیزاتی استفاده کنیم که برای اهداف ساده و منفرد مناسب باشند.» خودکارسازی از نوآوری حاصل می‌شود و نه برعکس. شگفت اینکه شاید ویژگی‌های مورد نیاز مدیریت در عصر فناوری کمتر به تخصص مربوط به آن مرتبط است و بیشتر به آگاهی از استفاده درست از آن مربوط می‌شود. اول از همه «مشارکت مثبت آن در جامعه» این است که سازمان‌های ما را پیرامون یک هدف اصیل متحد کند؛ هدفی که تمام کارکنان برای رسیدن به آن با هم تلاش می‌کنند. مدیران باید برای انجام این کار به درک وضعیت انسان مثل خواندن جدول اعداد و مشخصات فنی وارد باشند. آنها باید بتوانند با استفاده از قوه تشخیص خودشان از شمال حقیقی برای حرکت در مسیر درست روی موج فناوری سوار شوند.