گویی شرکت‌ها برای بقا باید یکسری کارهای واجب را حتما انجام دهند؛ کارهایی که نمی‌توان از آنها دست برداشت یا در انجام آنها کوتاهی کرد. اما اگر مایل بودند می‌توانند از آن کارهای واجب فراتر رفته و کارهای جدیدی بکنند تا نوآور شوند! از این منظر، نوآوری یک افزودنی دلبخواهی است!

این ذهنیت نادقیق یکی از موانع مهم نوآوری در شرکت‌های ایرانی است. این ذهنیت می‌تواند به تصمیمات اشتباه بینجامد، زیرا نوآوری را در تقابل با کارکردهای عملیاتی و کلیدی شرکت قرار داده و در نتیجه آن را در حد امری با اولویت دست چندم پایین می‌آورد. کارهای عملیاتی و کلیدی را که نمی‌توان معطل نگه داشت و منابع لازم را به آنها اختصاص نداد. اما لابد نوآوری را می‌توان بعدا شروع کرد!

این ذهنیت، باعث می‌شود مدیران درحدی به نوآوری بپردازند که کوچک‌ترین تغییری در کارکردهای عملیاتی و کلیدی شرکت انجام نشود! بنابراین حتی زمانی که مدیر ارشد بر نوآوری تاکید دارد، افراد جدیدی در شرکت جذب و در ساختمان یا طبقه مجزایی متمرکز می‌شوند. بازدیدها و سرمایه‌گذاری‌هایی هم انجام می‌شود، اما بین این فعالیت‌ها و فعالیت‌های کلیدی سازمان هیچ ارتباط ارگانیک و نظام‌مندی برقرار نمی‌شود. به عبارتی، جزیره‌ای به نام نوآوری در شرکت ایجاد می‌شود.

برای مثال، فرد یا گروهی در شرکت متولی نوآوری می‌شوند اما همچنان همان محصولات قبلی به همان شیوه قبلی تولید شده و به همان روش‌های پیشین وارد همان بازارهای موجود می‌شوند! تصمیمات به همان شیوه قبلی اخذ می‌شوند و قدرت تاثیرگذاری بر تصمیمات همچنان کاملا در اختیار مدیران عملیاتی است و فرد متولی نوآوری و دیدگاه‌های وی جایگاهی در تصمیمات مهم و کلیدی سازمان ندارد. واضح است که پس از مدتی، چون نوآوری در کسب‌وکار شرکت جریان نمی‌یابد، مدیران به این نتیجه نادرست می‌رسند که سرمایه‌گذاری در نوآوری از ابتدا اشتباه بوده و همان جزیره نوآوری در عمل تعطیل می‌شود.   

برخی مدیران با این استدلال که نوآوری ماهیتی خلاق دارد و جنس نیروی انسانی درگیر در فعالیت‌های نوآورانه با کارکنان حوزه عملیات روزانه شرکت متفاوت است، همان رویکرد جزیره‌ای به نوآوری را دنبال می‌کنند. یعنی یک واحد نوآوری در شرکت تشکیل می‌شود که ارتباط ارگانیک و پیوسته‌ای با مابقی واحدها و بخش‌های سازمان ندارد. این رویکرد جزیره‌ای یک آسیب مهم دیگر هم دارد. وقتی فرآیند نوآوری با کسب‌وکار اصلی شرکت پیوسته نباشد، مثل کارکردهای دیگر تحت تاثیر اهداف راهبردی شرکت قرار نمی‌گیرد. در نتیجه فعالیت‌های نوآورانه ساز جداگانه‌ای می‌زنند و از اهداف راهبردی شرکت تبعیت نمی‌کنند یا کاملا با آن همراستا نیستند. همین ساز و نوای مجزا، فعالیت‌های نوآورانه را تاحدودی ناکارآمد می‌کند به گونه‌ای که اثر آن بر خروجی‌های قابل سنجش شرکت ناچیز خواهد بود. همین ناکارآمدی باعث شکنندگی و آسیب‌پذیری فرآیند نوآوری می‌شود. پس از مدتی این ساز ناکوک تضعیف و نهایتا تعطیل می‌شود.

شاید بپرسید اگر پرسش «برای نوآور شدن باید چه کار جدیدی انجام دهیم؟» نادرست است، پرسش صحیح چه می‌تواند باشد؟ پرسش صحیح این است که «کدام کارهای ما مانع نوآوری است؟» شرکت‌ها در بدو شکل‌گیری معمولا چابک و نوآور هستند. شکل‌گیری بیشتر شرکت‌ها نتیجه تشخیص صحیح یک خلأ در بازار و به‌کارگیری روشی نوین برای پرکردن آن جای خالی است. اما به مرور زمان، نگاه‌ها، ارزش‌ها، مهارت‌ها، ساختارها و فرآیندهایی در شرکت شکل می‌گیرند که هدف آنها کمک به انجام بهتر و کارآمدتر فعالیت‌های روتین و تکراری است. به همین دلیل به تدریج چابکی، انعطاف‌پذیری و نوآوری از این شرکت‌ها رخت برمی‌بندد و آینه نوآوری آنها زنگار می‌گیرد.

لازمه زنده کردن نوآوری در این شرکت‌ها، زدودن این زنگارهاست. به عبارت دیگر، نوآوری بیش از اینکه از جنس آرایش باشد، از جنس پیرایش است. شرکت‌ها باید موانع نوآوری را یک به یک از خود بزدایند. موانعی که در طول زمان شکل‌ می‌گیرند و سد راه نوآوری می‌شوند. شرکت‌ها در راه نوآوری باید در نگاه‌ها، ارزش‌ها، مهارت‌ها، ساختارها و فرآیندهای اساسی کسب‌وکار خود کاوش کرده و از آینه نوآوری زنگارزدایی کنند. از قضا بسیاری از این زنگارها و موانع نوآوری، بیش از اینکه فیزیکی و سخت‌افزاری باشند، ذهنی و نرم‌افزاری‌اند. به همین دلیل تغییر مسیر شرکت‌های جاافتاده به سمت نوآوری، معمولا پس از یک تحول فکری نزد مدیران شرکت رخ می‌دهد. نکته مهم این است که این زنگارزدایی را باید روی آینه اصلی شرکت اعمال کرد نه اینکه آینه جدیدی خرید یا ساخت.

28 (1)