به‌عنوان نمونه، خطای محاسباتی در صنایعی مانند پتروشیمی یا حفاری دریایی مساله‌آمیز است، زیرا کوچک‌ترین اشتباه می‌تواند منجر به فاجعه‌ شود.  حقیقت این است که در فضای استراتژی دیجیتال نیز B۲B با B۲C تفاوت دارد و نیازمند یک رویکرد متفاوت است. درس‌های بسیاری را می‌توان از نوآوران دیجیتال مانند آمازون گرفت و این فرصت‌ها بسیار واقعی هستند. اما مقایسه‌‌های ساده بین آنچه این غول‌های دیجیتال برای موفقیت انجام می‌دهندبا صنایع دیگر همیشه مفید نیست و اغلب ساده‌لوحانه یا غیرعملی می‌نماید و این مفهوم را تقویت می‌کند که فضای دیجیتال با فضای واقعی تفاوت زیادی دارد. در حقیقت، این واقعیت در فهم اینکه دنیای دیجیتال چگونه می‌تواند بخش‌های مهم یک کسب و کار را تغییر دهد، مانع ایجاد کرده و کار را برای ایجاد همسویی پیرامون مسیر مستقیم رو به جلو دشوار می‌سازد.

عملگران در مقابل رویاپردازان

در فرآیند توسعه استراتژی، در اغلب تیم‌های رهبری هم رویاپردازان حضور دارند هم عملگران. عملگران بر «اینجا و اکنون» تمرکز می‌کنند. آنها می‌خواهند تا اعتیاد به دیجیتال را از بین ببرند و انرژی شرکت‌ها را به سوی پیاده‌سازی ابتکارات عملی دیجیتال هدایت کنند. در مقابل، رویاپردازان بر درازمدت متمرکزند. آنها می‌خواهند مجموعه‌ای کامل از روش‌های دیجیتالی که منجر به افزایش درآمد شرکت یا ایجاد فرصت‌های جدید باشد را تعریف کنند. هر دو دیدگاه خیلی مهم هستند؛ زیرا هر دو معتبرند. با این حال وقتی این دو گروه در تقابل با هم رها می‌شوند، تنش میان این دو می‌تواند فلج‌کننده باشد.  با به‌کارگیری یک فرآیند توسعه استراتژی موثر، این تعارضات با ایجاد یک تعادل بین دیدگاه‌های عملی و رویاپردازانه برطرف خواهد شد. این فرآیند باید با یک مجموعه‌ از طرح‌های عملی وموثر و با یک چشم‌انداز مناسب درباره سرعت نوآوری دیجیتال در تغییر شکل صنعت در آینده ترکیب شود. اجرای درست این کار مستلزم چند پیش‌فرض کلیدی درباره فرصت‌ها و محدودیت‌های به‌کارگیری استراتژی در دنیای کسب وکار B۲B است.

امروز بسیار متفاوت‌تر از دوره‌های گذشته است. اگرچه سخنان بیهوده زیادی پیرامون فناوری دیجیتال وجود دارد اما همزمانی وسایل هوشمند، شبکه‌های کم‌هزینه و رایانش ابری معادلات مربوط به اداره کسب و کار را در همه سطوح سازمان دچار تغییر کرده‌ است. به‌عنوان نمونه، تنها در ۵ سال گذشته، تولید داده ۴۰ برابر و تعداد وسایل متصل به شبکه ۴ برابر شده است؛ رویاهای دست‌نیافتنی‌ای مانند وسایل نقلیه خودران و مستقل به‌طور ناگهانی در حال تبدیل شدن به واقعیت هستند؛ مرز میان محصولات و خدمات دیگر به‌راحتی قابل تشخیص نیست و موارد بسیار دیگری از دست. مشتریانی که همه‌چیز را در فضای دیجیتال بدون نقص می‌بینند، همین انتظار را از کسب و کارها نیز پیدا کرده‌اند. در چنین محیطی، نه‌تنها رویاپردازی امکان دارد، بلکه عدم رویاپردازی خطرناک می‌نماید.مقطع زمانی کنونی به همان اندازه که پویا است، نباید ما را گمراه کند. مرزهای شکست و انقطاع در بیشتر موارد مدت‌ها قبل از رخ دادن آنها قابل تشخیص هستند. وسایل نقلیه خودران، ساختمان‌های هوشمند و مزرعه‌های متصل به شبکه همگی دهه‌ها پیش از ظهور و تبدیل شدن به واقعیت، قابل پیش‌بینی بودند. رهبران کسب‌وکار باید میزان تاثیرگذاری روندهای دیجیتال بر صنعت خود را درک کنند و از این دانش برای ایجاد دیدگاهی برای آینده بهره جویند؛ دیدگاهی که بتواند در چشم‌انداز استراتژیک شرکت در آینده نقش‌آفرینی کند. کار دشوارتر آن است که بفهمیم شرکت چگونه به آن مقصد می‌رسد و چگونه با تغییرات محیطی کنار می‌آید. اما جهت تغییر و نقاط تحول، یک متغیر مهم در معادله دیجیتال را معلوم می‌سازد.

تفاوت زیست‌بوم‌ها عامل اصلی ایجاد تفاوت

شرکت‌های B۲B در زیست‌بوم‌های کسب و کار پیچیده‌ای فعالیت می‌کنند. بخش هوانوردی را درنظر بگیرید. همه فعالان در این صنعت اتفاق نظر دارند که آینده دیجیتال آن چگونه خواهد بود: این یک مدل کارآیی است که سیستم‌های کنترل ترافیک بسیار پیشرفته دارد و هواپیماهای نوین و دارای مصرف بهینه در آن فعالیت می‌کنند؛ سیستم‌های فناوری اطلاعات یکپارچه‌ای دارد و تجربه مشتریان را به طرز چشمگیری بهبود بخشیده است. این آینده‌ای است که برای این صنعت ترسیم می‌شود. اما یک استراتژی دیجیتال که واقعیت‌های موجود را در نظر نگیرد، غیرعملی خواهد بود. بسیاری از موضوعات، سرعت و قلمرو نوآوری را محدود می‌سازند، مانند مقررات دشوار، قیمت بالای هواپیماها با چرخه‌های عمر طولانی، زیرساخت‌های فنی کهنه و ملاحظات واقعی درباره تاثیر نوآوری دیجیتال بر امنیت. سایر بخش‌های صنعتی نیز با محدودیت‌هایی مشابه مواجه می‌شوند؛ به‌طوری‌که شرکت‌ها تلاش می‌کنند پرسش‌های مربوط به آنکه کدام بسترها استاندارد خواهند شد، چه کسی مالک داده‌های برتر است و شیوه به اشتراک‌گذاری آنها کدام است، را حل و فصل کنند. این عوامل تا حدی شرکت را در برابر فروپاشی مصون می‌سازند؛ اما مدیران را با انتخاب‌های دشواری در رابطه استراتژی کاربردی و چگونگی دستیابی به پیشرفت واقعی در مواجهه با یک پیچیدگی نظام مند مواجه می‌کنند.   سود‌ دستخوش تغییر می‌شود. اگرچه ممکن است زمان ببرد، اما نوآوری دیجیتال در نهایت چگونگی پول درآوردن و اینکه چه کسی درآمد بیشتری داشته باشد را تعیین می‌کند. به‌عنوان مثال در کشاورزی، مردم در این فکرند که دیجیتالی شدن چگونه در نهایت سودها را از جیب سازندگان تجهیزات سنتی خارج می‌کند و آنها را به سوی سازندگان ماشین‌های شبکه‌ای و زیرساخت‌های مبتنی بر فناوری ابری که برای پشتیبانی از آنها لازم هستند سرازیر می‌سازد.

ایجاد تعادل میان چشم‌انداز و عمل‌گرایی

اکثر شرکت‌ها فعالیت‌های بسیار پرحجمی دارند که نمی‌توان آنها را ردگیری کرد. تعدد این فعالیت‌ها مانند روشن شدن هزار چراغ است که می‌تواند توجه ما را از چند طرح اصلی که تاثیر بسیار و مقیاس بالایی دارند، باز دارد.  قوی‌ترین و مستدام‌ترین استراتژی‌های دیجیتال، ایجاد تعادل میان دیدگاه‌های رویاپردازان و عمل‌گرایی انجام‌دهندگان را پی می‌گیرند. شرکت‌ها باید چشم‌اندازی جاه‌طلبانه و انگیزاننده ترسیم کنند؛ همچنین نیاز دارند چگونگی فعالیت و پیشرفت در زمان کنونی را نیز به‌طور دقیق ترسیم کنند. یکی از راه‌های عملی برای انجام این کار، ایجاد یک تعادل بر اساس سه اصل کلیدی است که ما آن را رادار دیجیتال بین می‌نامیم. در ادامه این سه اصل معرفی می‌شود:

 اصل ۱- زمینه چشم انداز را محدود کنید. به‌کارگیری ۱۰۰۰ نقطه‌ نوری به‌صورتی که بهترین مجموعه طرح‌های دیجیتال شکل بگیرد، نیازمند یک درک روشن از مسیر حرکت شرکت و سرمایه‌گذاری‌های آن است. این به معنی تعریف حرکت بلندمدت دیجیتالی شرکت است. همچنین شامل تعیین یک نقطه شروع از طریق ارزیابی عملکردهای صحیح شرکت می‌شود. این کار آن گونه که به نظر می‌آید رمزآلود نیست. جهت‌گیری کلی تحولات قابل پیش‌بینی است. کار مهمی که باید انجام گیرد، استفاده از این دانش برای آوردن نظم و جهت‌دهی به سرمایه‌گذاری‌های شرکت و تمرکز بر آن دسته از اهداف است که به نسبت مقیاس خود بیشترین تاثیر را دارند. برای نمونه، یک تولیدکننده وسایل نقلیه تصمیم گرفت یک استراتژی دیجیتال منسجم‌تر در پیش بگیرد  در این حالت از ابتدا آشکار خواهد بود که از فناوری‌های دیجیتال برای پیشبرد خدماتی مانند ایمنی پیشگیرانه، پایش رانندگان و راهکارهای یکپارچه تدارکاتی بهره خواهد برد. این شرکت مجموعه‌ای از ایده‌های نوآورانه را درباره چگونگی همکاری در زیست‌بوم دیجیتال آینده خود توسعه داده بود؛ اما باید آنها را اولویت‌بندی می‌کرد. برای این کار، شرکت سه عامل را در نظر گرفت: خواسته‌های مشتریان، عوامل ایجاد‌کننده بیشترین ارزش و فرصت‌های رهبری سازمان. این منجر به آن شد که یک نقشه راه دیجیتال روشن شکل گیرد که اعتماد به نفس لازم را به رهبر سازمان برای ایجاد موجی از امید، طرح‌های کوتاه‌مدت و ایجاد خدمات مدیریت ناوگان را در پیش گیرد. شرکت همچنین از شراکت با شرکت‌های تولیدکننده راهکارهای نرم‌افزاری برای پوشش شکاف‌های قابلیتی در شرکت استفاده کرد.

اصل ۲- با استفاده از شاخص‌هایی برای راهنمایی خود به جلو بروید. یکی از مواردی که بسیاری از رهبران دیجیتال حوزه B۲C درس می‌دهند، این است که شرکت‌ها یک‌شبه نمی‌توانند متحول شوند. آنها چشم‌انداز دیجیتال خود را به شکل دسته‌ای از برنامه‌های کوچک‌تر درمی‌آورند که امکان پیشرفت گام به گام به سمت آینده‌ ترسیم‌شده را فراهم می‌کنند. این راهنماها و گام‌های موفقیت به شکل موج‌هایی پی‌در‌پی سازماندهی می‌شوند و استراتژی کلی با استفاده از اطلاعاتی که از این طرح‌های جزئی حاصل می‌شود، تکامل می‌یابند. کسی چندان به یاد نمی‌آورد که شرکت اوبر کار خود را با یک نرم افزار درخواست خودروی سواری مشکی آغاز کرد. ایده ساده‌ای که برای حل یکی از مشکلات روشن مشتریان ارائه شده بود. موج‌های بعدی نوآوری در این شرکت این فناوری را برای فهرست کردن راننده با استفاده از ماشین‌های شخصی خودشان و ایجاد امکان به اشتراک‌گذاری اطلاعات از طریق بستر اوبر فراهم کرد. موج بعدی، نرم افزار اوبر را توسعه داد و کامیون‌داران و افراد شاغل در حمل و نقل را به میدان وارد کرد.  شرکت‌های بسیار بزرگ صنعتی، فرصت یا قابلیت حرکت سریع مانند یک شرکت دیجیتال کوچک را ندارند، اما بهترین استراتژی‌های B۲B یک رویکرد مشابه را به کار می‌گیرند: آنها مرحله به مرحله حرکت می‌کنند، نخستین موج‌های نوآوری را شتاب می‌بخشند و آنچه بیشترین اثر را داشته است را پیش از راه‌ندازی موج جدید تقویت می‌کنند. هر کدام از موج‌ها به سوی یک نقطه از پیش تعیین شده در افق حرکت می‌کنند، اما آماده تنظیم خود با شرایط و فرصت‌های متغیر است.

اصل ۳- در طول مسیرهای درست سازماندهی شوید. ما در پژوهش خود در چند صنعت دریافتیم که شرکت‌ها بیشترین موقعیت را با تمرکز بر چند فعالیت دیجیتال در مسیرهای خاص به دست آوردند. سه نمونه از آنها مربوط به زیرساخت‌های کسب و کار هستند: تجربه مشتری، خدمات/ محصولات و عملیات. سایر محورها عبارتند از: توانمندسازان سازمانی: ساختن استعداد، مدل فرهنگی و عملیاتی برای پشتیبانی از موفقیت دیجیتال، توسعه شایستگی‌هایی برای استفاده از داده‌های بزرگ و علم تحلیل در تصمیم‌گیری؛ البته به‌روزرسانی استخوان‌بندی فناوری اطلاعات شرکت برای ایجاد سرعت و چابکی بیشتر در آن نیز یکی از دیگر عوامل توانمندساز مهم بوده است.ایجاد شاخص‌های سنجش پیشرفت در طول این مسیرها باعث تقویت سرعت تغییر می‌شود؛ اما مهم است که زمان‌بندی فعالیت‌ها در این مسیر به درستی صورت گیرد. رهبران موفق دیجیتال این وابستگی‌ها میان طرح‌ها را روشن و شاخص‌های سنجش عملکرد را ترسیم می‌کنند و مطمئن می‌شوند که بخش‌های مختلف شرکت در پیگیری این استراتژی با یکدیگر تعامل دارند.