اما وقتی ترکیب هیات مدیره تغییر کرد، آنگاه تجربه من نیز با تغییراتی مواجه شد. هیات مدیره بزرگ‌تر شد. اهداکنندگان بزرگ صندلی‌های هیات مدیره را تصاحب کردند؛ در حالی که ارتباطات و منابع مهم، به علاوه سیاست‌ها را نیز به همراه خود آوردند. زمانی که یک عضو پرحرف هیات مدیره با تحریف جزئیات در مورد خودش حرف می‌زد، سایرین با تعجب و ناباوری سرشان را برمی‌گردانند و به لپ‌تاپ‌شان نگاه می‌کردند و زمانی که همان فرد ثروتمند و قدرتمند تیم، در مورد خودش جوک‌ ناموجه می‌گفت، اعضای تیم اجرایی بلند و طولانی می‌خندیدند. تصمیمات به همان اندازه که نشان می‌داد چه چیزی گفته شده، نمایانگر هویت فرد تصمیم‌گیرنده نیز بود، با این اوصاف من دیگر تمایلی به حضور در میز شام و دیگر گردهمایی‌های اجتماعی نداشتم.

این ماجرا تا همین چند سال پیش ادامه داشت؛ تا اینکه دریافتم من نیز به اندازه هر فرد دیگری برای این تغییر مقصر بودم.بسیاری از مقالات مدیریتی- از جمله بسیاری از مقالاتی که من نوشته‌ام- برای تسلی افرادی است که تحت‌تاثیر سوء‌رفتار دیگران هستند. نویسندگان این مقالات توجه شما را به این موضوع جلب می‌کنند: توصیف برخی افراد بداندیش و بدخواه و ارائه توصیه برای نحوه اصلاح آنان. نکته اصلی این است که من و شما بسیار افراد خوبی هستیم؛ تنها در صورتی که بدانیم چگونه با این افراد برخورد کنیم.من طی ۳۰ سال، تحقیق روی سازمان‌ها به این ضرب المثل اعتقاد راسخ پیدا کرده‌ام که «به‌جای دشنام به تاریکی، شمعی روشن کنید.» قطعا هیات مدیره‌ای که در آن بودم، به حل این مشکل کمکی نمی‌کرد. به‌عنوان یک کارشناس سازمانی، در برشمردن عدم‌کارآیی‌واحد‌های آن خبره بودم و می‌توانستم شواهد کافی از درگیری‌های پنهان در موقعیت، قدرت و منابع را فهرست‌بندی کنم.

  ساخت موقعیت

من نسبت به کسانی که به‌جای یک اقدام اصولی با حرف زدن و عمل‌های دیگر سعی در کسب احترام دارند، احساس بدی دارم. به‌عنوان مثال، یک عضو تنبل در هیات مدیره، ممکن است هشت دقیقه وقت صرف کند تا دیر رسیدن خود را به‌عنوان پیامد اجتناب‌ناپذیر چندین رویداد مالی که باید در صبح آن روز در آنها شرکت می‌کرده است، نشان دهد.

  اداره کردن قدرت

وقتی یکی از همکاران به‌جای اینکه بگوید «چرا» این ایده شایستگی لازم را در ماموریت سازمان ما دارد، به این اشاره کرد که «چه کسی» از این ایده حمایت کرده است، از او خشمگین شدم.

  رقابت برای منابع

از اینکه تصمیمات بودجه‌بندی به آزمون وفاداری تبدیل می‌شد، متنفر بودم. «آیا استراتژی بدهی لیندا را ترجیح می‌دهید یا صندوق سهام کال را؟»

باید به این موضوع توجه داشت که با دور شدن از ماموریت‌مان، قدرت، شخصیت و وجهه ما بزرگ و نامعلوم به نظر می‌رسند. ۵۰ سال قبل، فرد فیدلر(Fred Fiedler) روانشناس سازمانی متولد اتریش یک کشف جذاب انجام داد. به‌عنوان مثال او پژوهشی روی کارمندان انجام داد و از آنها خواست تا «همکاران با کمترین امتیاز» را در مجموعه‌هایی از مقیاس‌ها از «متخاصم» تا «حامی» و «ریاکار» تا «بی‌ریا و صادق» توصیف کنند. آزمون Least-Preferred Coworker تکنیکی است که فیدلر و همکارانش برای سنجش نوع رهبری در سازمان به کار بردند. در این تکنیک پاسخ‌دهندگان، رهبری را که از کار کردن با او راضی نبودند در یک مقیاس ۸ درجه‌ای و طی ۱۶ سوال توصیف می‌کنند. بر اساس پاسخ‌های آنها، می‌توان دریافت که سبک رهبری، گرایش به سوی وظیفه‌گرایی دارد یا رابطه‌مداری.برخی افراد همکاری را که کمترین صمیمیت را با او داشتند با هر صفت تندی مورد تمسخر قرار می‌دادند؛ در حالی که سایرین دیدگاه ظریف‌تر و ملایم‌تری اتخاذ می‌کردند. نکته جالب این بود که شیوه برخورد پاسخ‌دهندگان و استفاده از این صفت‌های تند موجب شد تا انتقاد به آنها بسیار بیشتر از همکارانشان باشد.

تا به امروز، ابزار «همکاران با کمترین امتیاز» روشی قابل‌اتکا برای دعوت از افراد حرفه‌ای است تا ناخواسته خودشان را به‌عنوان افرادی معرفی کنند که همکاری با آنها بسیار دشوار است. با توجه به یافته فیدلر و آنچه برای من در تجربه هیات مدیره‌ای که در آن حضور داشتم، روشن شده است، موضوع اصلی نحوه پاسخگویی شماست نه آنچه سایر افراد انجام می‌دهند. سیاست‌های اداری واقعی و خطرناک هستند. از آنجا که کسانی که همکارانشان را به تندی قضاوت می‌کنند این قضاوت را سزاوارانه می‌دانند، بنابراین می‌توان گفت که سیاست‌های قدرت در سازمان‌ها می‌تواند منجر به «سنگینی سازمانی۱»، تصمیمات بی‌اساس و مشاغل مخرب شود. از دید من «پاسخ شما» به طرح‌های واقعی و مفهومی است که این اختلالات را تقویت یا تعدیل کند. صداقت در پاسخگویی به‌جای پاسخ نادرست- به معنای صادق بودن و ارتباط واضح و مستقیم- به شما کمک می‌کند تا با مشکلات کمتری مواجه شوید.

  اصل صداقت

رفتار سیاسی بر مبنای فرض عدم‌صداقت استوار است. (رفتار سیاسی در سازمان شامل اعمال آگاهانه‌ای است که برای نفوذ بر افراد یا گروه‌ها به منظور دستیابی یا حفاظت از منافع خود به هنگام وجود راه‌حل‌های متضاد صورت می‌گیرد.) به‌عنوان مثال یک عضو هیات مدیره چندین جلسه هماهنگ می‌کند تا دو عضو خودی برای موقعیت خود نسبت به یک موضوع استخدام کند. من می‌بینم که آنها چگونه طی جلسه هم‌تراز ظاهر می‌شوند و به این ترتیب به تبانی بین آنها شک می‌کنم. پیرو آن جلسه هیات مدیره، من از عضو دیگر هیات مدیره می‌خواهم تا برای صرف قهوه به من بپیوندد و من بتوانم اطلاعاتی از او کسب کنم. ما در بحث‌مان، در مورد این صحبت می‌کنیم که درباره اتفاقات آن جلسه «واقعا» چه فکری می‌کنیم و به‌طور پنهانی برای جلسه بعدی آماده می‌شویم. به یاد داشته باشید که سیاست‌های محیط کار با پنهان‌کاری پیش می‌روند. فعالیت‌های فرعی اگر حذف نشوند با «تمرینات صادقانه بدون ریا» می‌توانند کاهش یابند. زیرا خودخواهی و تقلب که اصول اولیه سیاست‌های مناسبات کاری هستند با شفافیت در تضادند.

زمانی را تصور کنید که دیر به یک جلسه می‌رسم و اعلام می‌کنم «اکنون برای شما با جزئیات توضیح خواهم داد که امروز صبح با یک تلاش چه مقدار پول به‌دست آوردم تا شما بدانید که من بسیار مهم‌تر از شما هستم.» اما این تقلب من اثری نخواهد داشت. اما یک روش برای اثبات اینکه صادق بودن شما بدون حیله و تزویر است این است که به‌جای استفاده از آن بیشتر آن را تمرین کنید. اگر اول آن را در مورد خودتان (با بررسی و کشف انگیزه‌های خود) و سپس دیگران به‌کار ببرید، این مساله به یک تمرین تبدیل خواهد شد.

برخی از سیاسی‌ترین رفتارها در هیات مدیره مربوط به نگرانی‌ها در مورد رئیس آن است. پرسنل به‌طور ظاهری در مورد برخی از رفتارهای او نظر مساعد دارند؛ اما در دلشان خشم و غضب نسبت به رفتارهای او موج می‌زند. دیگر اعضای هیات مدیره خارج از محیط جلسات از لابی‌گری‌ها و شایعات به‌عنوان راه‌حلی برای نقاط ضعف او استفاده می‌کنند. همه آنها این گونه شیوه‌ها را با ارجاع دادن به ارتباطات رئیس هیات مدیره با اهداکنندگان مهم توجیه می‌کنند.  سرانجام به خودم نگاه کردم و دریافتم که رفتار من مانند کسانی بود که از نظر اخلاقی از من پایین‌تر بودند. بنابراین، جهشی به  رویکرد«صداقت بی‌ریا» داشتم و تغییرات زیر را ایجاد کردم.

با قلب‌تان شروع کنید.

من انگیزه‌های خودم را روشن کردم. از خودم پرسیدم «آیا اقدامات من چیزی که می‌خواهم را می‌گویند؟» یا اینکه «واقعا چه می‌خواهم؟» رفتار من نشان داد که، اعتبارم و موقعیتم بسیار مهم‌تر از ماموریت سازمان ماست. اما من تصمیم به تغییر آن گرفتم. من می‌خواستم انسانی باشم که همیشه آن را ستایش می‌کردم و در ماموریتی همکاری کنم که دوستش داشتم. با این رویکرد دیگر ملاحظات در مرحله دوم هستند.

سازش را رها کنید.

ابتدا من تمام توطئه‌های ضمنی با پرسنل و هیات مدیره را از بین بردم. به آنها اجازه دادم تا بدانند که من روشی را که طبق آن رفتار می‌کردم دوست نداشتم و اینکه می‌خواستم در مورد نگرانی‌هایم با رئیس هیات مدیره صادق باشم. من از آنها اجازه خواستم تا آنها را بیان کنم. زمانی که آنها این اجازه را ندادند، به آنها این امکان را دادم که بدانند من هنوز می‌خواهم بازخورد عمومی جمعی را به اشتراک بگذارم؛ از جمله دیدگاه‌هایی که ممکن بود آنها با من به اشتراک بگذارند.

من ثبات تعهدات جدیدم را با اعلام قانون جدید این‌گونه تضمین کردم: «اگر چیزی در ذهن من باشد، به آن عمل خواهم کرد.» من دیگر در مکالمات بدون پاسخگویی و مسوولیت‌پذیری شرکت نمی‌کنم.

دوما، من یک جلسه رودررو با رئیس هیات مدیره داشتم و از او خواستم تا برخی بازخوردهای سخت را با او به اشتراک بگذارم. او مجوز اولیه را صادر کرد و به این ترتیب رفتارهایی را توصیف کردم که باور داشتم ماموریت و سلامت سازمان ما را تحلیل برده بودند. من از تاثیر او بر ماموریت‌ سازمان‌مان سپاسگزاری کردم اما این‌گونه نتیجه‌گیری کردم که استعفا دلیل محکمی است که او ماموریت سازمانی‌اش را بر خودش ترجیح می‌دهد. در شروع حس نسبتا بدی داشتم؛ اما به تدریج با بازگشت به اعتقاداتم اطمینان بیشتری پیدا کردم.

  مالک جلسه شوید.

قانون جدید من در جلسات چنین شد «اگر در حال انجام کاری هستم، راجع به آن صحبت می‌کنم» به عبارت دیگر اگر تفکرات، قضاوت‌ها یا احساسات به‌طور نهانی در رفتار من خودنمایی می‌کنند، من آنها را آشکار خواهم کرد و به گونه‌ای رفتار کردم که به نظر می‌رسید خالق جلسات باشم و نه هدف آن. زمانی که اعضای هیات مدیره ما را به حاشیه می‌بردند، من توجه دیگران را به آنچه در حال رخ دادن بود جلب می‌کردم و به‌طور مودبانه می‌‌خواستم که گروه به موضوع اصلی بازگردد. وقتی یک موضوع حساس به حاشیه رانده می‌شد، من به طرز مودبانه‌ای تلاش می‌کردم از آن جلوگیری کنم. گاهی افراد با نظرات من مخالف بودند و جلسه در همان مسیر خود ادامه می‌یافت. اما معمولا دیگران به گونه‌ای با من همراهی می‌کردند که گویی تا به حال در سکوت رنج می‌بردند.

به این ترتیب همه چیز بهتر شد. رئیس هیات مدیره استعفا داد. اما خوش‌رویی سابق ما با سردی جایگزین شد. اما سازمان شروع به اقدامات بزرگ در مسیری کرد که بسیار منطبق‌تر با ماموریت ماست. من مانند سایرین با این ماموریت تعهد دوباره یافتم.در مواجهه با یک جو مناسبات سازمانی نامناسب، مشارکت در آن نوعی همدستی در جرم محسوب می‌شود. اولین گام برای حل سیاست‌های محیط کار خودآزمایی است. شما نمی‌توانید انتظار سازمانی را داشته باشید که در سطح اخلاقی بالاتری نسبت به خودتان عمل کند. پس ابتدا از خودتان شروع کنید.

  پی‌نوشت‌ها:

۱. organizational drag منظور از عوامل سنگین سازمانی همه فعالیت‌ها، روش‌ها و ساختارهایی است که زمان را هدر داده و بازده را محدود می‌سازد.