مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: mckinsey

بخش مصرف‌کننده ایالات متحده، با سرعت بی‌سابقه‌ای در حال تغییر است، خرده‌فروشان و تولیدکنندگان کالاهای مصرفی به‌طور فعالی کسب‌و‌کارشان را تغییر شکل می‌دهند و حضورشان را در بازارها و کانال‌های جدید و رو به رشد تقویت می‌کنند. شرکت‌ها برای کمک به افزایش تلاش‌هایشان در این نواحی جدید رشد، برای کاهش هزینه‌های فروش و به‌طور کلی هزینه‌های اجرایی تلاش می‌کنند و بسیاری از این برنامه‌های کاهش هزینه، مشمول سازمان‌دهی مجدد خواهد بود. طبق تحلیل ما، تقریبا 60 درصد شرکت‌ها در اس اند پی 500 (فهرستی است از ۵۰۰ سهام برتر در بازار بورس سهام نیویورک و نزدک) طی پنج سال گذشته، فعالیت‌های کاهش هزینه و تجدید سازمان را در مقیاس بزرگ شروع کرده‌اند.

 

پژوهش ما نشان می‌دهد که تنها 26 درصد این شرکت‌ها با موفقیت از افزایش هزینه‌ها جلوگیری کرده‌اند. از این بدتر، بسیاری از شرکت‌های مصرفی در بازتخصیص منابع به اندازه تغییر استراتژی‌هایشان شکست می‌خورند: بودجه‌های آنها به جای برندهای جدیدتر و با پتانسیل بالا به سوی برندهایی با رشد کم منحرف شده است یا اینکه آنها به سرمایه‌گذاری سنگین در توانمندی‌های سنتی مانند خرده‌فروشی املاک و مستغلات ادامه می‌دهند؛ درحالی‌که در توانمندی‌های جدید مانند بازاریابی دیجیتال و تحلیل داده‌ها سرمایه‌گذاری کمتری می‌کنند. چگونه شرکت‌ها می‌توانند اثر کاهش هزینه خود و بازسازی تلاش‌هایشان را بیشتر کنند؟ اعتقاد ما این است که بخشی از پاسخ این سوال در کنار گذاشتن اعتقادات گسترده اما منسوخ و قدیمی در مورد بازطراحی سازمانی نهفته است. تحقیقات گسترده ما در مورد خرده‌فروشان پیش‌رو و شرکت‌های تولیدکننده کالاهای مصرفی نشان داده است که در بسیاری موارد شرکت‌ها در انجام عکس آنچه خرد جمعی به آنها می‌گوید عملکرد بهتری دارند. در این مقاله، ما پنج قانون تازه از بازطراحی تجدید سازمانی را بیان کرده‌ایم. با پیروی از این قوانین، شرکت‌ها می‌توانند همزمان هزینه‌ها را کاهش داده و منجر به رشد شوند و برای بلندمدت به این روند ادامه دهند.

قانون یک: هسته سازمان را متحول کنید

زمان شروع برنامه‌های کاهش هزینه، بسیاری از شرکت‌های مصرفی یک حالت عدم مداخله را به سوی آنچه فعالیت‌های استراتژیک می‌نامند پذیرفته‌اند-فعالیت‌هایی مانند بازاریابی و بازارپردازی۱ که آنها را به‌عنوان هسته کسب‌و‌کار می‌بینند- و به‌جای آن بر یافتن کارآیی‌ها و قابلیت‌های واحد پشتیبانی تمرکز می‌کنند. شرکت‌ها با انجام تکنیک‌های ناب به علاوه تغییرات قابل تغییر مانند خودکارسازی و برون‌سپاری مکررا به دنبال پس‌انداز در واحدهای هزینه۲ و فعالیت‌های حمایتی خود هستند. از سوی دیگر، فعالیت‌های اصلی سرشار از فرصت‌های کشف‌نشده باقی می‌مانند. به‌عنوان مثال، حتی شرکت‌هایی که بخش قابل‌توجهی از بودجه رسانه‌ای آنها از رسانه‌های چاپی به رسانه‌های دیجیتال تغییر کرده است به حفظ زیرساخت‌های بازاریابی چاپی‌‌شان (print-marketing) ادامه می‌دهند. طبق تجربه ما، زمانی که شرکت‌ها پتانسیل پس‌انداز در همه بخش‌ها را ارزیابی می‌کنند، پس‌انداز در فعالیت‌های اصلی نسبت به فعالیت‌های پشتیبانی، دوبرابر بوده است.

با نگاه به تعاملات بین بخش‌ها می‌توان حتی پتانسیل پس‌انداز بیشتری را نشان داد. بسیاری از شرکت‌ها، (به‌خصوص آنهایی که سال‌ها سیاست‌های ریاضتی را در پیش گرفته‌اند)، از واضح‌ترین فرصت‌های کسب‌و‌کار در بخش‌ها یا واحدهای کسب‌و‌کار بهره‌برداری کرده‌اند؛ اما تا به حال نشده ناکارآیی‌ها در فعالیت‌ها و فرآیندهای عملکردهای متقابل، کانال‌های متقابل یا مناطق متقابل را امتحان کنند. یک مثال از یک فعالیت میان‌بر، تبلیغات خرده‌فروشی است؛ که به‌طور نمونه شامل بازاریابی، فروش و بخش‌های بازارپردازی می‌شود و نیاز به همکاری کانال‌های متقابل (فروشگاه‌ها، کاتالوگ‌ها و به صورت آنلاین) دارد. یک شرکت بزرگ تولیدکننده نوشابه حتی در اصلاح بودجه تحقیقات بازار (روند جمع‌آوری اطلاعات در مورد مخاطبان هدف و بازار هدف) مردد بود؛ چرا که این شرکت همیشه تحقیقات بازار را در موفقیتش بسیار مهم می‌دانست. اما به‌عنوان بخشی از یک تلاش گسترده برای کاهش هزینه‌ها، این شرکت تصمیم گرفت تا مخارج پژوهش بازار را خط به خط بازبینی کند: چه کسانی برای هر جزء تحقیق به‌کار گماشته شده‌ بودند، برای چه اهدافی، چه عرضه‌کنندگانی این پژوهش را انجام داده‌ و چگونه از نتایج به‌دست آمده در سازمان استفاده می‌شود.

این شرکت دریافت که مخارج تحقیقات بازار آن، بیش از دو برابر مقدار متوسط این صنعت بوده است و تامین‌کنندگان آن به شدت گسترده ‌شده بودند: بیش از 50 عرضه‌کننده. بر مبنای یافته‌ها این شرکت چند تغییر انجام داد: این شرکت گردش‌های کاری۳ با عملکرد متقابل را بازطراحی و ساده‌سازی کرد و روابط فروشنده خود را محکم کرد. این تغییرات هزینه‌های تحقیقات بازار این شرکت را بدون کاهش در درآمد تا 20 درصد کم کرده است. همان‌طور که این مثال بیان می‌کند، یک برنامه کاهش هزینه که گاهی شرکت‌ها آن را در حکم «آش کشک خاله» می‌بینند، می‌تواند به یک شرکت کمک کند تا کارآتر و زیرک‌تر شود. کاهش هزینه‌ها به‌خصوص در فعالیت‌های اصلی، می‌تواند یک کاتالیزور برای ایجاد یک سازمان ناب‌تر، چابک‌تر و نهایتا سالم‌تر شود.

قانون دو: اهداف یکسان برای کاهش هزینه‌ها تعریف نکنید

هر بخش کسب‌و‌کار باید برای کاهش هزینه‌ها منصف باشند؛ اما این به آن معنا نیست که هر بخش کسب‌و‌کار باید اهداف یکسان برای کاهش هزینه داشته باشد. وقتی صحبت از بودجه می‌شود، مدیریت سازمان باید هوشمندانه عمل کند. یک حکم منصفانه، مثل «همه واحدهای کسب‌و‌کار باید هزینه‌ها را تا 10 درصد کاهش دهند»، ممکن است معقول و خردمندانه به نظر بیاید. اما چنین نگرشی مساله «تجدید سازمانی» را در نظر نمی‌گیرد. در واقع اگر هدف کلی بازتخصیص منابع از نواحی با رشد کم به نواحی با رشد بالا باشد، ایجاد این اهداف زیان‌آور است. یک نگرش بهتر ایجاد اهداف کاهش هزینه متفاوت و سطوح سرمایه‌گذاری بر مبنای پتانسیل کارآیی و رشد یک واحد کسب‌و‌کار است. رهبران سازمانی همچنین باید توانمندی‌هایی را که برای رشد و سرمایه‌گذاری مهم هستند تعریف کنند؛ به‌عنوان مثال یک خرده‌فروش جهانی با داشتن نویسندگان آگهی‌های تجارتی و مطالب تبلیغاتی، که در هر دو بخش رسانه‌های چاپی و دیجیتال (به‌جای کار انحصاری در یک کانال رسانه‌ای) کار می‌کنند؛ تعداد افراد را در تیم آگهی‌نویسی خود کاهش داد. این ترکیب به سرمایه‌گذاری در موقعیت‌های جدیدتر در تجزیه و تحلیل دیجیتال کمک کرده است.

قانون سه: به دنبال ایده‌های بد باشید

اگر افراد سازمان قدرت تفکر خلاقانه و جسارت اظهار نظر، حتی عجیب و غریب را داشته باشند، یک پیشگامی در کاهش هزینه بلندپروازانه بهترین شانس را برای موفقیت خواهد داشت. مدل‌سازی نقش توسط رهبران سازمانی ارشد راه درازی در پیش دارد: زمانی که رهبران سازمانی در ارائه نظرات و ایده‌های بحث‌انگیز بی‌پروا باشند، دیگران را نیز به انجام همان کار تشویق می‌کنند. مانع ما در تولید ایده، یک مسوول حوزه‌ای سود و زیان (P&L) است. خرد جمعی می‌گوید که فرد با مسوولیت (سود و زیان) شرکت، در یک برنامه کاهش هزینه نیز کارآ است؛ چرا که این فرد برای موفقیت در این زمینه بیشترین انگیزه را دارد. بخش ثانوی قضیه این است که مسوول (سود و زیان) به شدت مسبب اوضاع کنونی است و بنابراین ممکن است یک دیدگاه هدفمند نداشته باشد. ممکن است او تجسم راه‌های متفاوت برای سازمان دادن به‌کار یا نقش‌های متفاوت برای افرادی که او استخدام کرده است را دشوار یا حتی غیرممکن بیابد. ممکن است مسوول (سود و زیان) حرکت‌های تدریجی را بپذیرد اما بر یک بازبینی اساسی سازمان مقاومت کند؛ بازبینی‌ که در برخی موارد مورد نیاز است.

یک نگرش مسلم برای تضمین واقع‌بینی، شکل دادن یک کمیته رهبری سازمان است که شامل رهبران کارکردی و حداقل دو مدیر در سطح اجرایی است. نقش کمیته رهبری، تصمیم‌گیری در جهت منفعت کل شرکت به‌جای تنها یک حوزه کسب‌و‌کار است. اعضای کمیته باید به‌طور منظم وضع موجود را به چالش بکشند و به دنبال اندیشه و تفکر متفاوت باشند. آنچه ممکن است برای مسوول سود و زیان یک ایده افتضاح به نظر بیاید، می‌تواند یک ایده‌انگیزاننده برای اعضای کمیته باشد. حتی ایده‌های مردود نباید دائما رد شوند بلکه به‌جای آن باید بر بازبینی لیست فعلی در آینده پافشاری کنند. در یک خرده‌فروش چند مجموعه‌ای آمریکایی، کمیته رهبری خواستار مطلع شدن از همه ایده‌های کاهش هزینه شد؛ حتی آنهایی که واحد کسب‌و‌کار مطرح کرده و رد کرده بود. یکی از ایده‌ها، کنار گذاشتن جعبه‌های کادوی داده شده به خریداران طی تعطیلات بود. واحد کسب‌و‌کار احساس کرد که این حرکت افراطی بوده و ممکن است مشتریانی را که از خرده‌فروشان انتظار دارند تا جعبه‌های رایگان برای خریدهای آنها ارائه دهد دلخور کند. به هر حال کمیته رهبری آن را اجرا کرد و نتیجه آن پس‌انداز 2 میلیون دلاری به‌طور سالانه بود. رقبای این خرده‌فروشی خیلی زود شروع به تقلید از آن کردند و جعبه‌های هدیه رایگان به مشتریان را از برنامه خود حذف کردند.

قانون چهار: ورای معیارها حرکت کنید

مدیران از معیارها هم خوششان می‌آید و هم می‌توانیم بگوییم از آن نفرت دارند. مدیران قدیمی‌تر، معیارها را به عنوان استانداردهایی ارزشمند برای درک چشم‌انداز رقابتی و برای راه‌اندازی مباحث مهم داخلی می‌بینند؛ آنها معتقدند که شرکت‌ها باید در اجرای معیارها یا تجاوز از آنها بکوشند. مدیران جدیدتر استدلال می‌کنند که هر شرکت منحصربه‌فرد است و بنابراین مقایسه تصمیمات، ساختار و افراد یک شرکت با دیگری غیرمفید و غیرمنطقی است. هر دو دسته تا حدی حق دارند. به عنوان مثال، معیارهای سازمانی می‌تواند بگویند که رقبایشان به‌طور متوسط چه تعداد کارمند در هر بخش دارند. اما این اطلاعات بدون دیدگاه‌های عمیق‌تر در مورد اینکه این کارمندان دقیقا چه کاری انجام می‌دهند بدون معنی است. رهبران سازمانی متفکر از معیارها به عنوان اهداف پیش‌فرض استفاده نمی‌کنند؛ بلکه به عنوان شاخص‌هایی به‌کار می‌برند که نواحی خاص سرمایه‌گذاری یک شرکت را نمایان می‌کند؛ نواحی خاصی که شرکت را به‌طور محسوس از رقبا متمایز می‌کند و سپس به عنوان یک نقطه شروع برای تولید ایده‌هایی که منجر به عملکرد بهتر می‌شود عمل می‌کنند. شرکت‌های پیشرو با تحلیل‌های کمی و کیفی داخلی، معیارها را اجرا می‌کنند. تنگناها در فرآیندهای اصلی کجا هستند؟ آیا کارمندان از ابزارهای پیشرفته استفاده می‌کنند یا آیا فرآیندهای یدی بهره‌وری آنها را کاهش می‌دهد؟ آیا آنها زمان بسیار زیادی را برای وظایف کم‌اثر صرف می‌کنند؟

قانون پنج: جلسات را رها کنید و نوشتن گزارش‌ها را متوقف کنید

یک کاهش در نیرو، لزوما منجر به کاهش در کار نخواهد شد. رهبران سازمانی باید دقیقا توضیح دهند که کدام فعالیت‌ها باید متوقف شوند، کدام یک باید تغییر یابند و کدام یک باید ادامه داده شوند. در غیر این صورت، این تصمیمات مهم به کارکنان با سطوح پایین‌تر محول خواهند شد و هزینه‌ها به سرعت افزایش خواهد یافت. ما دریافتیم که در بسیاری از شرکت‌ها فعالیت‌های معین میزان بسیار زیادی از زمان صرف می‌کنند؛ اما منافع اندکی به‌دست می‌آورند. به عنوان مثال جلسات بسیاری هستند که بارها اتفاق می‌افتند، مدت زیادی به طول می‌انجامند، افراد بسیاری را در برمی‌گیرند و اغلب مراحل بعدی را به‌طور واضح بیان نمی‌کنند و تقریبا بی‌نتیجه پایان می‌یابند. زمانی که یک خرده‌فروش پوشاک در آمریکا، بررسی‌های تخصیص زمان را بین اعضای تیم توسعه محصول خود انجام داد، دریافت که طراحان 70 درصد هفته خود را برای آماده‌سازی یا حضور در جلسات صرف کرده بودند. نتایج این بررسی شگفت‌آور بود و مورد قدرتمندی برای تغییر شد. این خرده‌فروش، به اعضای تیمش اجازه داد تا به‌جای حضور فیزیکی، از طریق ایمیل یا به صورت آنلاین موافقت خود را اعلام کنند و به این ترتیب تعداد و تناوب جلسات را به علاوه تعداد شرکت‌کنندگان جلسه کاهش داد.

مانند جلسات، گزارش‌های کسب‌و‌کار می‌تواند زمان زیادی را هدر دهد. در یک شرکت غذایی، عملکرد مالی به سرعت و به مقدار زیاد گزارش‌های مالی تولید می‌کرد. پس از تحقیقات از اینکه چه کسانی درخواست گزارش داده بودند و چند بار و چه مدت زمانی آماده شدن این گزارش‌ها طول می‌‌کشید و چگونه استفاده می‌شد، این شرکت گزارش‌های پرزحمت و کم‌اثر را حذف کرد. به‌طور کلی، پرسنل مالی تولید 25 درصد گزارش‌ها را متوقف کردند و بنابراین زمان برای فعالیت‌های ارزشمندتر مانند تجزیه و تحلیل عمیق‌تر مالی آزاد شد. ممکن است فعالیت‌های دیگری پشت جلسات و گزارش‌ها باشد که شرکت‌ها بتوانند از اهمیت آن کم کنند یا به‌طور کامل آنها را متوقف کنند. رهبران سازمانی باید لیستی از چنین فعالیت‌هایی را با پرسیدن سوال‌هایی مانند زیر مطرح کنند: «چه وظایفی به این دلیل که شرکت همیشه آنها را انجام می‌دهد، کاملا صورت می‌پذیرد؟ چه وظایفی هستند که از نظر کارمندان ارزش صرف زمان و تلاش را ندارند و آنها را ناراضی می‌کنند؟ آیا فعالیت‌هایی وجود دارند که ما بتوانیم بدون پیامدهای بزرگ متوقف کنیم؟» پاسخ این پرسش‌ها ممکن است شگفت انگیز باشد. یک بازطراحی سازمانی بدون مدیریت تغییر درست و بجا نتیجه نخواهد داد. یک جنبه مدیریت تغییر، شبیه یک کمپین نظامی است، بیشتر نگران تنظیم بودجه‌، ایجاد نظارت و موازنه است. خرده‌فروشان و شرکت‌های تولیدکننده کالاهای مصرفی که توجه زیادی به هر دو جنبه سخت و آسان مدیریت تغییر دارند و البته 5 قانون ذکر شده در بالا را به خاطر می‌سپارند، در مسیر خود به سوی ایجاد سازمانی که بتواند به‌طور مداوم هزینه‌ها را کنترل کند موفق خواهند بود و نیروی جدیدی برای رشد خواهد ساخت.

پی‌نوشت:

1. بخشی از بازاریابی marketing است که با افزایش فروش از راه آگهی و حراج و قیمت‌گذاری و آراستن فروشگاه و غیره سروکار دارد.

2. آن قسمت از سازمان که هدف آن تعیین قیمت واحد کالا از طریق توزیع و سرشکن کردن هزینه‌ها است.

3. توالی کارها یا مشاغلی که در نهایت منجر به تولید یک کالا یا ارائه یک خدمت در یک سازمان می‌شود.