طی سال‌های اخیر تمامی تلاش‌ها برای افزایش حاشیه سود توسط شرکت‌های سیمان، دانسته یا ندانسته مبتنی بر نظریه‌ای مُدرنیستی به نام «بهترین تجربه» شکل‌گرفته است. بسیاری از مشاوران در عمل، خدمات خود را تحت لوای این نظریه ارائه کرده‌اند که از معروف‌ترین و موفق‌ترین اشکال آن می‌توان به بنچمارکینگ (الگوبرداری و محک‌زنی) و مدل تعالی سازمانی اشاره کرد. نظریه بهترین تجربه بر این اصل متمرکز است که نخست پیدا کنید چه کسی کاری را بهتر انجام می‌دهد و سپس آن را متناسب با ظرفیت‌های خود تقلید کنید. این نظریه زمانی ایده هوشمندانه‌ای است که هنوز ظرفیت‌های لازم برای اصلاح و بهینه‌سازی در درون سیستم‌های همگون (کارخانه‌های سیمان) وجود دارد. اینکه هریک از مشاوران و مدیران صنعت سیمان چه درکی از این روش داشته‌اند و عملا تا چه حد آن را به‌طور صحیح پیاده کرده‌‌اند و نهایتا اینکه آیا هنوز جایی برای استمرار آن وجود دارد یا خیر، موضوع بحث دیگری است که درجای خود به آن پرداخته خواهد شد ولی هم‌اینک تصور بسیاری از مدیران آن است که هر آنچه در توانشان بوده در این حوزه انجام داده‌اند و اکنون برای بقا در شرایط بحران، برایشان چاره‌ای جز کاهش قیمت‌ها و به‌عبارت‌دیگر «بازارشکنی» باقی نمانده است.

به ‌بیان ‌دیگر شرکت‌های سیمان هم در سطح عملیات و هم در سطح استراتژی از هم تقلید کرده و خروجی این کپی‌برداری استفاده از تکنولوژی‌های کاملا مشابه، ایجاد محصولاتی با تنوع کم و تشابه زیاد با سایرین، روش‌های بازاریابی و فروش شبیه به هم و مواردی از این ‌دست بوده و کار به‌جایی رسیده که بسیاری از مزیت‌های رقابتی شرکت‌ها به دلیل شباهت فزاینده آنها با یکدیگر، از میان‌ رفته است؛ بنابراین به‌زعم بسیاری تنها راه حفظ برتری در رقابت تخفیف قیمت بیشتر است. در واقع صنعت سیمان با پذیرش تلویحی این نکته که دیگر نه می‌تواند هزینه‌ها را کاهش دهد و نه می‌تواند تاثیر چندانی بر سیاست‌های قیمت‌گذاری دستوری دولت بگذارد، حاشیه سود خود را در معرض خطر جدی قرار داده و لاجرم برای کاهش این ریسک به بازارشکنی روی آورده است که نتیجه آن افزایش قدرت چانه‌زنی مشتریان به صورتی روزافزون است. این حلقه کاهنده در صورت استمرار، منجر به فروپاشی سیستم و ورشکستگی کارخانه‌ها می‌شود.

نکته بسیار مهمی که مغفول مانده آن است که کاربرد نظریه بهترین تجربه، عموما در حیطه عملیات است درحالی‌که آنچه اتفاق افتاده ناظر به استفاده وسیع مشاوران از نظریه فوق در حوزه استراتژی است. بسیاری از مشاوران در کنار ترویج و تعمیم فن‌های عام بهینه‌سازی عملیاتی در شرکت‌های مختلف، دچار این خطای راهبردی شده‌اند که استراتژی‌ها را هم می‌توان بر اساس بهترین تجربه کپی کرده و با اندکی تغییر در شاخ و برگ‌ها به سایر شرکت‌ها نیز تعمیم داد! این امر منجر به عدم کارآیی استراتژی خصوصا در شرایط توأم با عدم اطمینان فعلی و بی‌اعتمادی مدیران به اصل تدوین و اجرای استراتژی شده و نهایتا آنان را در سوق دادن به بازارشکنی به‌عنوان آخرین حربه برای نجات شرکت رهنمون ساخته است. علاوه بر آن، بسیاری از مدیران بیشترین توجه خود را به اخذ راه‌حل‌های نیمه آماده و تکنولوژی‌های تجربه‌شده در شرکت‌های موفق (بنچ مارک‌ها) معطوف داشته‌اند و لاجرم از توجه به مقوله خلاقیت و نوآوری که لازمه گذر از دوره بحران است، غافل شده‌اند.

هم‌اینک صنعت سیمان در مواجهه با شرایط فعلی با انتخاب یک یا همه گزینه‌های راهبردی زیر روبه‌رو است:

کاهش هزینه تمام شده با شناسایی ظرفیت‌های باقی‌مانده درون سیستم بر اساس نظریه بهترین تجربه در حوزه تولید و عملیات، تلاش در جهت اثرگذاری بر سیاست‌های دولتی در امر قیمت‌گذاری دستوری، دشواری رقابت در قیمت‌ها و استمرار تخفیف‌ها با توجه به هزینه‌های ثابت شرکت‌ها و تدوین و اجرای استراتژی‌های نوآورانه بر اساس هویت و تمایز منحصر به فرد هر شرکت برای تولید، بازاریابی و فروش و بسط آنها در قالب ایجاد شبکه‌های ارزش با دیگر رقبا.

کشف هویت هر شرکت و تمایز برآمده از آن در مقایسه با دیگر شرکت‌ها، در مرحله اول نیازمند تغییر در پارادایم فکری تصمیم‌گیرندگان است. آنان لاجرم باید به «بازآفرینی استراتژی» مبتنی بر اصل خلاقیت بیندیشند. بازآفرینی استراتژی مفهومی است پُست مدرن و به معنای تجدیدنظر در استراتژی‌های همسان بی‌خاصیتی است که توسط مشاوران مُدرنیست در نسخه‌های متعدد تکثیر شده است. برای این منظور باید قدرت تحلیل و تصمیم به کسانی داده شود که با الهام از شرایط منحصر به فرد هر شرکت، هویت‌ها و تفاوت‌ها را تشخیص داده و از آنها برای خلق ایده‌های استراتژیک ناهمگون بهره‌برداری کنند. این افراد براساس نظریه «نوآوری باز» باید مورد شناسایی قرار گرفته و باب همکاری با آنها باز شود. مسلما کمتر می‌توان این افراد را در بین آن دسته از مشاوران رسمی صنعت که دارای دیدگاه‌های کلیشه‌ای مدرنیستی هستند، یافت.

قدم بعدی، شبکه‌سازی مبتنی بر تمایزات و هویت‌های ارزشمند شرکت‌ها و ایجاد هم‌افزایی است. تمرکز بر شبکه‌سازی، مبنای ظهور اتحادهای استراتژیک بین رقبا است. ایده پارادوکسیکالی که بر اساس آن شرکت‌ها هم باید باهم رقابت کنند و هم همکاری. اتحادها باعث می‌شوند مشتریان با محصولات و خدمات متنوع و مکمل آنها روبه‌رو شده و به آن وابسته شوند، به نحوی که هزینه عوض کردن بازار و بیرون رفتن از آن برایشان دشوار شود.

در نتیجه قدرت چانه‌زنی مشتریان نیز کاهش یافته و باعث می‌شود نیازی به تخفیف در قیمت‌ها نباشد و به دنبال آن، وجاهت بیشتری برای تاثیرگذاری بر سیاست قیمت‌گذاری دولتی فراهم خواهد شد. به علاوه اتحاد شرکت‌ها از طریق فراهم آوردن امکان خرید جمعی تکنولوژی، قطعات یدکی، مواد اولیه و... قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان را نیز کاهش داده و به کاهش قیمت تمام شده کمک شایانی خواهند کرد. اتحادهای استراتژیک با تمام ملزومات آن در بین شرکت‌های درون هلدینگ و فراتر از آن بین هلدینگ‌های رقیب باید به صورت برجسته‌ای ایفای نقش کند. شرکت‌هایی که عضو یک اتحاد خوشنام می‌شوند، هزینه خود را پایین آورده و یک مزیت ممتاز برای خود ایجاد می‌کنند و دیگر تمایلی به انجام روش‌های انفرادی همچون بازارشکنی نخواهند داشت.

یکپارچگی صنعت سیمان در برابر بحران اقتصادی یک ضرورت است و به نظر می‌رسد اقناع تصمیم‌گیرندگان صنعت سیمان برای ایجاد و تقویت اتحادهای استراتژیک و متعهد ماندن به توافقات مربوطه، نیازمند ایفای نقشی تاریخی و پرزحمت از سوی انجمن صنفی صنعت سیمان است و یکی از ابزارهای آن می‌تواند ترویج مطالبی از سنخ استدلال‌های فوق‌الذکر باشد. آنچه در این مختصر ذکر شد، تحلیلی کوتاه و فشرده براساس نظریات نوین مدیریت استراتژیک بود و ضرورت دارد هر قسمت از آن به صورتی موشکافانه مورد تحلیل، تشریح و نقد صاحب‌نظران قرار گیرد.

این مطلب برایم مفید است
13 نفر این پست را پسندیده اند