اولین گام مربوط به افزونگی یا توجه به افزایش تولید است. این گزینه به این مفهوم است که دسترسی به ظرفیت تولید اضافی در دوران بحران می‌تواند به نوسانات زنجیره تامین کمک کند. در کوتاه‌مدت، شرکت‌ها ممکن است نیاز به جست‌وجوی راه‌حل‌های فراتر از منابع عادی داشته باشند، اما در درازمدت می‌توان افزونگی را در آن طراحی کرد.

مساله بعدی تنوع است. داشتن رویکردهای متعدد برای اجرا می‌تواند ناکارآمد باشد، اما تنوع در شرایط بحرانی انعطاف‌پذیرتر و قابل انطباق است. تنوع ایده‌ها می‌تواند توسعه راه‌حل را تا حد زیادی تقویت کند.براین اساس تیم مدیریت متنوعی را ایجاد کنید که ایده‌های بیشتری در مورد راه‌حل‌های احتمالی داشته باشند، به خصوص اگر فرهنگ ‌سازمانی بیان و احترام به دیدگاه‌های مختلف را ترغیب کند. در این میان باید مراقب بود که بحران به‌صورت یک‌بعدی درمان  شود. 

مساله بعدی توجه به گزینه مدولار بودن است. سیستم‌های کاملا یکپارچه ممکن است کارآمد باشند، اما همواره در صورت اختلال یا در مقابل بهمن یا حتی فروپاشی کل سیستم آسیب‌پذیر هستند.  در یک سیستم مدولار (انعطاف‌پذیر) جایی که کارخانه‌ها، واحدهای سازمانی یا منابع تامین با روش‌های مختلفی بتوانند ترکیب شوند مقاومت بالاتری نشان می‌دهند.

گزینه بعدی مربوط به تحول‌پذیری است. سیستم‌ها برای بهینه‌سازی و بهترین کارآیی یا برای تحول‌پذیری ساخته می‌شوند.فراموش نشود بهبود مداوم در پرتو فرصت‌ها، مشکلات یا اطلاعات جدید به دست می‌آید. درحال حاضر پاسخ به بحران‌های پویا مانند کووید-19 بر پیشرفت تحولات افزوده است. پاسخ صحیحی  در دست نیست و هر پاسخ از پیش تعیین ‌شده احتمالا اشتباه خواهد بود یا با گذشت زمان منسوخ می‌شود؛ اما تکرار و یادگیری در مورد راه‌حل‌های موثرتر امکان‌پذیر است. 

مولفه بعدی احتیاط است. ما نمی‌توانیم مسیر وقایع و تاثیرات کووید – 19را پیش‌بینی کنیم، اما می‌توانیم سناریوهای نزولی قابل‌قبول را پیش‌بینی و تحت این شرایط مقاومت را آزمایش کنیم. به‌عنوان‌مثال، می‌توانیم سناریوهایی را برای یک بیماری همه‌گیر جهانی، یک بیماری همه‌گیر چندمنطقه‌ای و یک بیماری همه‌گیر با سرعت ‌بالا ترسیم کنیم. شرکت‌ها باید نگاهی تازه به سناریوهای بدترین حالت داشته باشند و استراتژی‌های احتمالی را علیه هر یک تدوین کنند.

اما گزینه آخر Embeddedness (نهادینه‌شدگی) است. شرکت‌ها در سیستم‌های صنعتی، اقتصادی و اجتماعی، گسترده‌ترین ذی‌نفع‌ها هستند که تحت ‌فشارهای زیادی قرار دارند. کسانی که نتوانند به‌طورکلی به زنجیره تامین یا اکوسیستم خود نگاه کنند، تاثیری محدود خواهند داشت. 

نباید فراموش شود کووید – 19 یک چالش یک‌طرفه نیست. ما باید در آینده مراحل اضافی برای همه‌گیری فعلی و همه‌گیری‌های احتمالی داشته باشیم. تحقیقات در مورد اثربخشی پاسخ‌های سازمانی به بحران‌های پویا نشان می‌دهد متغیرهای آماده‌سازی بیشترین احتمال را برای موفقیت نهایی دارد. آماده شدن برای بحران بعدی (مرحله بعدی بحران فعلی) اکنون به‌احتمال‌زیاد بسیار موثرتر از واکنش موقت و واکنشی است که بحران در آن رخ دهد.

بسیاری از شرکت‌ها سناریوهایی را برای ایجاد آمادگی فکری برای موقعیت‌های غیرمنتظره اجرا می‌کنند. سناریوها باید با توجه به مهم‌ترین خطرات مربوط به یک تجارت در هر زمان معین، به‌روز و سفارشی شوند. این خطرات با ظهور احتمالات و خطرات جدید بیماری تغییر کرده است. آمادگی فکری به‌تنهایی کافی نیست. یک مجموعه اتاق جنگ، با یک تیم اختصاصی کوچک که توانایی تصمیم‌گیری و اجرای آن را دارد، می‌تواند پیچیدگی سازمانی را کاهش دهد.

در صورت فروکش بحران، به‌جای اینکه نفس راحتی بکشید و به روال‌های عادی بازگردید، باید تلاش کنید تا فرصت ارزشمند یادگیری از بین نرود. حتی درحالی‌که بحران در حال آشکار شدن است، باید پاسخ‌ها و تاثیرات را مستندسازی کرد که بعدا مورد بررسی قرار گیرند، بنابراین عدم توانایی در تصمیم‌گیری‌های سخت یا تعصب بیش ‌از حد به اجماع در واقع نقاط ضعف موجود سازمان را نشان می‌دهد. به‌عنوان ‌مثال، ایمنی هواپیمایی یکی از موثرترین سیستم‌های یادگیری جهانی است. هر بار که حادثه‌ای جزئی یا حوادث غم‌انگیز منجر به جان‌باختن افراد می‌شود، علل ریشه‌ای مطابق پروتکل‌های از پیش توافق شده مورد بررسی قرار می‌گیرند و توصیه‌های لازم ارائه می‌شود. جای تعجب نیست که پرواز به لطف یادگیری‌های تجمعی و اقتباس از مشکلات قبلی، به یکی از امن‌ترین اشکال سفر تبدیل‌شده است.

 برای یک دنیای تغییریافته آماده شوید

باید انتظار داشته باشیم که بحران کووید – 19 مشاغل و جامعه ما را تغییر دهد. به‌عنوان ‌مثال احتمالا  خرید آنلاین، آموزش آنلاین و سرمایه‌گذاری در بهداشت عمومی ‌را تقویت می‌کند. همچنین به‌ احتمال‌ زیاد باعث می‌شود شرکت‌ها یاد بگیرند چگونه زنجیره‌های عرضه خود را پیکربندی کرده و روند را به ‌دور از وابستگی به چند کارخانه بزرگ اداره کنند. وقتی قسمت فوری بحران پیمایش شد، شرکت‌ها باید در نظر بگیرند که این بحران چه تغییراتی می‌کند و چه چیزی یاد گرفته‌اند تا بتوانند آنها را در برنامه‌های خود منعکس کنند.

 

این مطلب برایم مفید است
6 نفر این پست را پسندیده اند