شیوه‌های رایج و محبوب زنجیره تامین، زنجیره تامین چابک، در اقتصادهای پیشرفته و به‌شدت صنعتی شده جایگاه امروزی خود را از دست خواهند داد. زنجیره تامین چابک انعطاف‌پذیری و توانایی واکنش سریع به شرایط اضطراری را دارد و از آنجا که صاحبان کسب‌وکار را قادر به برآوردن نیازهای مشتریان در زمان نسبتا کوتاهی می‌کند به رشد و شکوفایی آنها نیز کمک می‌کند. به غیر از انعطاف‌پذیری، سرعت و دقت نیز از ویژگی‌های زنجیره تامین چابک هستند. از سوی دیگر، شرکت‌ها به تناسب بزرگی و جهانی بودن، زنجیره‌های تامین چندمرحله‌ای و چند کشوری را به‌عنوان حلقه مهمی در پروسه تولید خود لحاظ کرده‌اند. اساس استراتژی‌های توسعه‌ای بسیاری از این شرکت‌ها، کارآیی و چابکی زنجیره تامین‌شان، به‌منظور کاهش هزینه‌های انبارداری در صنایع مختلف – از غذایی و دارویی گرفته تا خودرو و محصولات بهداشتی - بوده است. تا جایی که نگهداری حداقلی مواد، محصولات نیمه ساخته، محصول نهایی در انبارها و قفسه‌های خرده‌فروشان به‌عنوان شاخصی از سودآوری و کارآیی کسب‌وکار مورد توجه قرار گرفت. این ویژگی، در شرایط بحران جهانی موجود تبدیل به نقطه ضعفی در جوامع مذکور، در برآورده کردن نیازهای جامعه شد.

بحران ناشی از شیوع بیماری کووید-۱۹ در اقتصادهای پیشرفته و به‌شدت صنعتی شده امروزی – به‌عنوان مثال فرانسه، آلمان و آمریکا- به «سونامی» خرید مواد غذایی از سوی مردم منجر شد که خود به هدر رفت مقادیر هنگفتی محصولات غذایی و خوراکی انجامید.

تغییر در رفتار مصرفی جامعه، فشار سنگینی بر زنجیره‌های تامین مواد غذایی وارد کرد و این تغییرات مورد توجه سیاستمداران قرار گرفت. وزیران کشاورزی اتحادیه اروپا، هفته دوم آوریل درخصوص اتخاذ سیاست‌هایی برای پاسخگویی به «تغییرات اساسی در الگوهای مصرف» مذاکره کردند. اما این سیاست‌گذاری‌ها صرفا پاسخ‌هایی فوری در برآوردن نیازهای کوتاه‌مدت بازار است، درحالی‌که سیستم ناگزیر به تعریف و طراحی روش‌های نوینی است که تاب‌آوری آن را در بلندمدت مدنظر قرار دهد. نگارنده برآن است تا ضمن تشریح بخشی از فلسفه ماهیت کنونی زنجیره تامین در سطوح پیشرفته راه‌حلی را برای برون‌رفت/  پیشگیری از وقوع بحران‌هایی از این دست برای زنجیره تامین در آینده ارائه دهد. این راه‌حل براساس تئوری کارفرما- کارگزار بنا شده است. تئوری کارفرما- کارگزار را در گستره‌ای از روابط (به‌عنوان مثال سهامداران (کارفرما) و مدیر (کارگزار) تا خانه‌دار (کارفرما) و کارگر نظافتچی (کارگزار) یا بیمار (کارفرما) و یک جراح متخصص (کارگزار) و...) می‌توان یافت. در مثال فوق قدرت چانه‌زنی کارفرما طیف گسترده‌ای از کمترین (بیمار) تا بیشترین (خانه‌دار) را دربرمی‌گیرد. به این معنی که تسلط و قدرت چانه‌زنی کارفرما در صورتی که به‌عنوان نهاد/  فردی که یک نیروی نظافتچی را استخدام کرده است در بالاترین میزان و در صورتی‌که کارفرما بیماری و کارگزار، پزشک یا جراحی باشد، در کمترین میزان خود است. در این حالت، بیمار اطلاعی از نحوه انجام کار، کیفیت، درستی یا چگونگی عمل جراحی انجام شده بر خود ندارد و اختیار و قدرت چانه‌زنی تقریبا تماما از آن جراح است. از سوی دیگر یک بنگاه/  فرد می‌تواند همزمان کارگزار و در عین حال کارفرما باشد. مثالی از این مورد در زنجیره تامین، برون‌سپاری تولید قطعه‌ای (مثلا گیربکس) از خودرو (مثلا توسط تویوتا) به تولید‌کننده‌ای است که در رابطه با تویوتا در نقش کارگزار ظاهر می‌شود، اما خود تولید آن قطعه را به تولیدکنندگان خرد دیگر برون‌سپاری می‌کند و برای آنها در نقش کارفرما ظاهر می‌شود. درهرحال، در کلیت زنجیره تامین، تویوتا نقش کارگزار نهایی را دارد.

در دنیای صنعتی و فضای تولیدی مدرن امروزی، کارفرما در زنجیره تامین عموما از قدرت چانه‌زنی بالایی برخوردار است. کارفرمای نهایی (به‌عنوان مثال تویوتا) می‌تواند از قدرت چانه‌زنی بالای خود در جهت متمرکز ساختن سود حاصل از کل عملکرد زنجیره تامین در ارزش افزوده‌ای که خود ایجاد می‌کند (طراحی و بازار محصول) استفاده کند. در چنین حالتی است که طراحی زنجیره تامین به شکلی مدیریت می‌شود که هزینه‌ها (که قسمت عمده آن هزینه‌های انبارداری است) در حداقل میزان خود باقی بماند. در نتیجه ذخیره انبارهای موجود در زنجیره تامین نیز در حداقل میزان خود قرار خواهند داشت. لحاظ کردن این فاکتور در مدیریت زنجیره تامین، بحران‌های بازار مصرف و رفتارهای اجتماعی که جوامع توسعه یافته با آن روبه‌رو شدند را رقم زد. این بحران، در واقع عبارت از گسست زنجیره تامین است که برمبنای عرضه و تقاضا شکل گرفته.

آنچه می‌تواند از وقوع چنین بحران‌هایی در زنجیره تامین در آینده پیشگیری کند، یا حداقل شدت آن را بکاهد در پیش گرفتن سیاست تسهیم درآمد (Revenue sharing) در طول زنجیره تامین توسط کارفرمای نهایی است. تسهیم درآمد در طول زنجیره تامین عبارت است از ایجاد ظرفیت‌های بیشتر و بزرگ‌تر (توسعه انبارداری) در سطوح پایین‌تر زنجیره تامین (یعنی جایی که هنوز ارزش افزوده کمتری ایجاد شده است) به‌جای تمرکز قسمت عمده ظرفیت انبارداری در نزدیکی کالا/  خدمات نهایی. اعمال این رویکرد مدیریتی موجب افزایش ظرفیت نگهداری و انبارداری بزرگ‌تر در طول زنجیره تامین، ضمن کنترل هزینه‌های کلی آن و نیز توزیع عادلانه‌تر درآمد از سوی کارفرمای نهایی به نفع کارگزاران رده‌های پایین‌تر خواهد شد. ساخت و توسعه ظرفیت بافر در طول زنجیره از مهم‌ترین و کوتاه‌ترین سیاست‌هایی است که به پیشبرد این روش خواهد انجامید. بنابراین با در نظر داشتن ماهیت لایه لایه زنجیره، تامین (وجود شرکایی که ضمن ایفای نقش کارگزار برای کارفرمای بالادستی، خود نقش کارفرما را برای پایین‌دست زنجیره بازی می‌کنند) توسعه لایه‌های زیرین و در نتیجه توزیع درآمد عادلانه‌تر را ضمن تاب‌آوری سیستم در بلندمدت و در مواقع بحرانی برای اقتصاد به ارمغان خواهد آورد.

 

این مطلب برایم مفید است
25 نفر این پست را پسندیده اند