به گزارش گروه اقتصاد بین‌الملل روزنامه «دنیای‌اقتصاد» به نقل از مکنزی، یک ضرب‌المثل چینی می‌گوید: بهترین زمان برای کاشت یک درخت، ۲۰ سال پیش بوده ‌است، اما دومین زمان مناسب برای این کار، همین حالاست. درسی که از این ضرب‌المثل می‌گیریم، مشابه وضعیت فعلیِ آسیا است. شرکت‌های پیشرو، تغییرات ناشی از همه‌گیریِ کرونا را به فرصتی برای ایجاد ارزش در آینده تبدیل کرده‌اند. بخشی از دلیلی که آنها اکنون می‌توانند این کار را انجام دهند این است که از گذشته‌های دور، ریشه‌ها را کاشته‌اند و می‌توانند در شرایط سخت و مبهم، شرکتی چابک، پیشرو و قاطع داشته باشند. بخش دیگری از ماجرا هم به این مربوط می‌شود که اهداف خود را در دوردست طراحی می‌کنند و با تمام توان و تعهد، به سرعت به سمت آن پیش می‌روند. به همین خاطر است که وقتی بقیه افول می‌کنند، آنها در مسیر رشد گام برمی‌دارند.

بخش شرکتیِ آسیایی، پیش از همه‌گیریِ کرونا هم شرایط سختی داشت. حدود ۵۰‌‌درصد از سرمایه تجمیعیِ جدید جهانی طی یک دهه گذشته، روانه شرکت‌های آسیایی شده ‌است، با این حال اکثریت آنها ارزش اقتصادی خود را از دست داده‌اند، برخی از آنها بین ۳۰ تا ۵۰ درصد از ارزش بازار خود را از دست داده‌اند. کووید-۱۹ شکاف میان آنها که بالای منحنی قدرت سود اقتصادی قرار دارند با آنها که در کف این منحنی هستند را بیشتر کرده‌ است. انتظار می‌رود این رویه در دوران پساکرونایی تشدید شود.

ما (موسسه مکنزی) برای اینکه بفهمیم مدیریت موفقِ شرکت و ساخت آینده آن در شرایط همه‌گیریِ یک بیماری باید چگونه باشد، با حدود ۲۰ نفر از رهبرانِ برخی از شرکت‌های آسیایی که بهترین عملکرد را داشته‌اند، گفت‌وگو کرده‌ایم. این مردان و زنان، بدون استثنا معتقدند همه‌گیریِ کرونا، نقطه عطفی است که نقش یک کاتالیست را ایفا می‌کند، نه سرعت‌گیر. در نتیجه این بیماری رویه‌های موجود را تقویت کرده و باعث شده‌ است رهبران عملکرد شرکت‌های خود را بهبود ببخشند. این مدیران عامل با اطمینان می‌گویند بهترین سال‌ها برای تقویت کسب‌وکارشان در پیش است و با آینده آسیا، وضعیت‌شان بهتر خواهد شد. پنج رویه بزرگ وجود دارد که این مدیران عامل آسیایی در شرکت‌های خود به آن باور دارند.

۱. آسیا آینده آسیا را مشخص می‌کند

فرقی نمی‌کند شرکت مدیرعاملی که با او صحبت می‌کردیم کجا بود یا در چه بخشی فعالیت می‌کرد، بدون تردید معتقد بود مضمون نوینی از اقتصاد کلان در حال ظهور است. آسیا با آسیا تجارت می‌کند. شرکت‌های آسیایی کاملا وابسته به یکدیگر هستند و با هم ارتباط دارند. مدیران عاملِ این شرکت‌ها، دولت‌های منطقه‌ای را سهامدارانی می‌بینند که ارزش افزوده دارند. اقداماتی که برای مشارکت دولت‌ها در ۱۵ کشور منطقه آسیا-پاسیفیک در نوامبر ۲۰۲۰ صورت گرفت هم این باور مدیران عامل را نشان می‌دهد. همه این مدیران عامل معتقدند بازار آسیا در آینده‌ای نه چندان دور رشد خواهد کرد. آنها معتقدند جمعیت جوان و طبقه متوسط در این منطقه در حال افزایش است و درنتیجه قدرت بازار هم افزایش پیدا خواهد کرد. پیوش گوپتا، مدیرعامل بانک دی‌بی‌اس در سنگاپور می‌گوید: «اگر به وضعیت ثروت و مصرف نگاهی بیندازید متوجه خواهید شد که آسیا نسبت به سایر نقاط جهان، با سرعت بیشتری در حال رشد است.»

۲.داده‌ها و نوآوری‌های دیجیتالی مسیر مصرف‌کننده را متحول می‌کنند

حتی پیش از وقوع همه‌گیریِ کرونا، شرکت‌های آسیایی از پیشرفته‌ترین فناوری‌ها برخوردار بودند و با به‌روزترین فناوری‌ها به مصرف‌کنندگان خود خدمت‌رسانی می‌کنند. همه‌گیری به این روند پویا، سرعت بخشیده‌ است.

این روزها شاهد تحول در بانک‌داری آنلاین، پرداخت دیجیتالی، تجارت آنلاین و افزایش مقوله«در خانه بمان و خودت کارهایت را انجام بده» هستیم. بسیاری از معاملات تجاری از طریق پلت‌فرم‌های آنلاین و شبکه‌های اجتماعی انجام می‌شود. بررسی‌های مکنزی نشان می‌دهد کاربردِ خرید و تجارت آنلاین در جریان همه‌گیریِ کرونا، در همه کشورها افزایش یافته‌است. مصرف‌کنندگان در آسیا بیش از پیش به کانال‌های آنلاین متکی شده‌اند. در کره، پیش از کرونا هم مردم با دنیای دیجیتال، آرامش بیشتری پیدا کرده ‌بودند، بعد از شیوع کرونا، افراد مسن هم برای انجام فعالیت‌های روزانه خود به دنیای آنلاین روی آوردند.

تحول در این عرصه، چشمگیر است. در سنگاپور، بانک دی‌بی‌اس می‌گوید شاهد افزایش ۴۰۰ درصدیِ استفاده از ابزارهای آنلاین خود از طرف مصرف‌کنندگان در دوران همه‌گیری بوده ‌ا‌‌ست. سایر کشورها هم نتایجی مشابه این را تجربه کرده‌اند. به همین دلیل است که مدیران عامل شرکت‌های آسیایی به‌دنبال سرمایه‌گذاری‌های بیشتر در این زمینه هستند.

۳.مقیاس بزرگ با کمی چاشنی محلی، قدرت را تقویت می‌کند

همه‌گیری فرصت‌هایی را ایجاد کرده‌ است که شرکت‌های بزرگ و قوی، بتوانند بزرگ‌تر و قدرتمندتر شوند. شرکت‌ها با استراتژی‌هایی به‌دنبال بهبود توانمندی‌ها و بزرگ کردنِ اندازه‌شان هستند. مدیران عامل معتقدند برای ایجاد توازن میان زنجیره تامین با سرعت بالا، بهتر است به جای ساخت، به‌دنبال خرید باشید. شرکت‌های بزرگ در این زمینه عملکرد بهتری دارند. اندازه و مقیاس بزرگ به آنها کمک می‌کند سرعت بیشتری داشته باشند. به ‌علاوه انعطاف‌پذیری و انطباق‌پذیری‌شان هم بیشتر است. ادغام شرکت‌ها هم می‌تواند نقطه شروع در این زمینه باشد. ادغام می‌تواند حکم کاشت یک بذر را داشته باشد. بزرگ بودن به‌ویژه در اکوسیستم دیجیتالی، می‌تواند به یک مزیت بزرگ تبدیل شود. رشد کردن در این شرایط، بهتر میسر خواهد شد.

۴.سرعت، چابکی و اعتمادپذیریِ مدل‌های در حال اجرا بهینه خواهد شد

اکثر شرکت‌های آسیایی برای امنیت جانِ کارکنان خود، ناچار به اجرای دورکاری شده‌اند. این جریان راه‌های جدیدی در ذهن افراد ایجاد کرده ‌است. حتی مدیران عامل هم به این فکر می‌کنند چطور این رویه را بعد از فروکش کردنِ آشوبِ همه‌گیری، ادامه دهند. این یک دوره خوب برای یادگیری بوده ‌است. براساس همین فرآیند آزمون و خطا، ظرفیت‌های آینده هم مشخص شده‌ است. باید نظامی طراحی شود که در درازمدت، بهره‌وری را افزایش دهد. البته این کار خیلی دشوار است.  این تحول، مدل‌های موجود را که در حال اجرا هستند تغییر می‌دهد. مدیران عامل هم ساختار سازمانی را تغییر داده‌اند و بیشتر به کارکنان خود اعتماد می‌کنند. آنها تلاش می‌کنند به دغدغه‌ها، نگرانی‌ها و مخاطراتی که کارکنانشان را تهدید می‌کند هم بیشتر توجه کنند. به این ترتیب این افراد تقویت می‌شوند و عملکرد بهتری خواهند داشت. این یک رویکرد مدیریتیِ انسان‌محور است که کارکنان را آماده می‌کند با پیشرفت فناوری، پیش بروند.

۵.هدف در کوتاه و درازمدت، جواب می‌دهد

تمام مدیران عاملی که ما (در موسسه مکنزی) با آنها صحبت کردیم اصرار داشتند که هدف شرکت‌شان نقشی ضرور داشته‌ است و در پاسخگویی به همه‌گیری و ایجاد بستری برای پیشرفت در آینده، اثرگذار بوده‌ است.  همین اهداف شرکتی در جریان کرونا به شرکت‌ها کمک کرد راهکارهای مختلف را اولویت‌بندی کنند. تلاش رهبران هم بر این بوده‌است که به کارکنان و تامین‌کنندگان کمک کنند مسیر را در شرایط بحرانی پیدا کنند. اکثر رهبران شرکت‌های اروپایی می‌گویند هدف شرکت‌شان در مقیاسی کلان به کل جامعه مربوط می‌شود. به این ترتیب هر کسی که در این شرکت کار می‌کند، می‌داند مسوولیتی بزرگ بر دوش دارد که کشور را هم به هدف بزرگ‌ترِ جمعی‌اش هدایت می‌کند. در نهایت می‌توان گفت در پیش گرفتنِ استراتژی‌های بزرگ و برجسته، به این شرکت‌ها کمک کرده ‌است در شرایط کرونایی، بیش از پیش پیشرفت کنند.

این مطلب برایم مفید است
7 نفر این پست را پسندیده اند