نگاه کلان

از دیدگاه بسیاری از مدیران، بیماری همه‌گیر کرونا با تمام بحران‌های دوران اخیر تفاوت دارد. شیوع بیماری همه‌گیر این بیماری فشار فوق‌العاده‌ای بر رهبران بخش تجاری و سایر بخش‌ها وارد کرده است. تلفات انسانی به بار آمده توسط کووید - ۱۹،‌ کارکنان و سایر عوامل ذی‌نفع را ترسانده است. مقیاس گسترده شیوع و غیرقابل پیش‌بینی بودن مطلق این بیماری، پاسخگویی و واکنش مدیران را به امری چالش برانگیز تبدیل کرده است. در حقیقت این میزان شیوع دارای نشانه‌هایی است که از وقوع یک بحران در مقیاس فضایی بسیار گسترده حکایت دارد. رویدادی غیرمنتظره یا رویدادهای دنباله‌دار با مقیاس گسترده و سرعت بسیار بالا که به میزان بالایی از عدم‌اطمینان و سردرگمی منجر شده است. این میزان از عدم اطمینان نیز به نوبه خود موجبات بی‌نظمی، ‌احساس از دست دادن کنترل امور و آشفتگی هیجانی شدید را فراهم ساخته است.

اولین اقدام رهبران، باید شناخت و تشخیص بحرانی باشد که شرکت با آن مواجه شده است. اما این اقدام به‌طور ویژه به هنگام بروز بحران‌هایی که به‌طور ناگهانی آغاز نمی‌شود، ولی بزرگ‌تر و جدی‌تر از شرایط مشابه پیشین هستند و ماهیت مشخصی ندارد، گام دشواری است. شیوع سارس در سال‌های ۲۰۰۳-۲۰۰۲ و در حال حاضر شیوع کرونا، نمونه‌هایی از بحران‌های این چنینی هستند. رهبران برای پیش‌بینی بحرانی که به آرامی در حال توسعه است، باید بر سوگیری‌های روال‌نگر که موجب دست کم گرفتن احتمال بروز یک بحران و تاثیرات آن می‌شود، غلبه کنند.

زمانی که رهبران، چنین بحرانی را تشخیص می‌دهند، می‌توانند برای مهیا ساختن یک پاسخ دست به کار شوند. اما آنها نمی‌توانند همچون یک موقعیت اضطراری تکراری و عادی و با برنامه‌های از پیش طراحی شده، به این نوع بحران واکنش نشان دهند. طی بحران‌هایی که ماهیت آنها ناآشنا و نامشخص است، ‌عمدتا تنها واکنش‌های بداهه موثر خواهند بود.

در واقع، رهبران به برنامه‌های واکنش از پیش تعریف شده نیاز ندارد، بلکه نیازمند روش‌های رفتاری و فکری هستند که آنها را از واکنش شدید به تحولات قبلی باز داشته و در توجه به سمت تحولات پیش رو کمک می‌کنند. در این پژوهش پنج شیوه رفتاری و فکری که می‌تواند به رهبران در کنترل و هدایت بحران شیوع کرونا و بحران‌های آتی کمک کند، مورد بررسی قرار می‌گیرد.

۵ روش راهبردی

سازماندهی برای واکنش به بحران:‌ رهبران باید طی یک بحران، اعتقاد به ثبات‌بخش بودن واکنش و پاسخ‌های سلسله مراتبی بالا به پایین را کنار بگذارند، در موارد اضطراری روزمره، یک شرکت عادی می‌تواند به ساختار فرمان، کنترل (‌بالا به پایین) متکی بوده و با استفاده از یک پاسخ از پیش فراهم شده، عملیات را به خوبی مدیریت کند. اما در بحران‌هایی که ماهیت آنها ناشناخته است و رهبران با مشکلاتی ناآشنا مواجه می‌شوند، این نوع واکنش دیگر کارساز نیست. در این حالت دیگر یک گروه کوچک از مدیران در بالاترین سطح یک سازمان نمی‌توانند با سرعت کافی اطلاعات را جمع‌آوری و به سرعت برای یک واکنش موثر تصمیم‌‌گیری کنند. رهبران می‌توانند از طریق مشخص کردن و شفاف‌سازی اولویت‌های واکنش و همچنین توانمندسازی دیگر افراد برای بررسی بحران و اجرای راه‌حل‌هایی که در خدمت اولویت‌های تعیین شده باشد، سازمان خود را به شکل بهتری بسیج کنند.

رهبران می‌توانند برای حل سریع‌تر مشکل و همین طور اجرای راه‌حل در شرایط پر استرس و آشفته، شبکه‌ای از تیم‌ها را سازماندهی کنند. اگرچه ساختار این شبکه از تیم‌ها عموما شناخته شده است، ولی با توجه به آنکه تعداد معدودی از شرکت‌ها تجربه اجرای چنین شبکه‌ای را دارند، شایسته است ایجاد این نوع شبکه‌ها مورد تاکید قرار گیرد. یک شبکه از تیم‌ها از اجتماعی از گروه‌ها تشکیل شده که دارای سازگاری بالایی بوده و حول هدف مشترکی متحد شده‌اند، آنها به همان روشی که افراد در یک تیم واحد همکاری دارند با یکدیگر کار می‌کنند.

برخی از بخش‌های شبکه، اقداماتی را اتخاذ می‌کنند که خارج از روند عادی عملکردهای تجاری است. بخش‌های دیگر تبعات بحران برای فعالیت‌های روزمره تجاری را مشخص کرده و با اتخاذ اقدامات تعدیل کننده مانند کمک به کارمندان برای سازگاری با هنجار‌های کاری جدید به آنها یاری می‌رسانند. در بسیاری موارد شبکه تیم‌ها شامل یک مرکز فرماندهی یکپارچه است که چهار حیطه را پوشش می‌دهد؛ حفاظت از نیروی کار، تثبیت زنجیره عرضه، تعامل با مشتری و آزمون استرس مالی.

ارتقای رتبه رهبران در هنگام بحران: درست همان‌طور که مدیران ارشد یک سازمان باید آماده باشند تا برخی مسوولیت‌ها را از سلسله مراتب فرمان خود به شبکه‌ای از تیم‌ها منتقل کنند، خود آنها نیز باید به سایرین قدرت دهند تا بسیاری از جنبه‌های واکنش سازمان به بحران را هدایت کنند. این امر مستلزم اعطای اختیار به آنها است تا بدون نیاز به گرفتن تایید تصمیم‌گیری کرده و تصمیمات را اجرایی کنند. یکی از کارکردهای مهم مدیران ارشد، ایجاد سریع یک ساختار برای تصمیم‌گیری است، به گونه‌ای که مسوولیت واضح بوده و تصمیم‌گیری توسط افراد مناسب در سطوح مختلف انجام گیرد.

همچنین رهبران ارشد باید اطمینان یابند که به افراد مناسب در سراسر شبکه تیم‌ها برای تصمیم‌گیری درباره واکنش به بحران قدرت داده‌اند. از آنجا که تصمیم‌گیرندگان احتمالا مرتکب برخی از اشتباهات خواهند شد، باید بتوانند بدون واکنش بیش از حد یا متوقف کردن کار سازمان، به سرعت به اشتباه خود پی برده و آن را اصلاح کنند. در هنگام شروع یک بحران، رهبران ارشد باید تصمیم‌گیرندگانی را برای هدایت واکنش به بحران منصوب کنند. اما طبیعتا با تحول و گسترش بحران، رهبران جدیدی برای پاسخ به بحران در ساختار شبکه تیم‌ها ظهور خواهند یافت و این رهبران همیشه مدیران ارشد نخواهند بود.

تجربه رهبران می‌تواند در موارد اضطراری روزمره با ارزش‌ترین ویژگی آنها باشد. اما در رابطه با بحران جدید و در مقیاس فضایی گسترده شخصیت رهبر از اهمیت بالایی برخوردار است. رهبران باید بتوانند برای پاسخ به بحران، تیم‌ها را حول یک هدف واحد متحد کرده و مسائل و سوالات را برای تحقیق در اختیار آنها قرار دهند. بهترین رهبران چند  ویژگی را از خود بروز می‌دهند. یک ویژگی آرامش آگاهانه و تعمدی است، به معنای توانایی جدا شدن و فاصله گرفتن از وضعیت آشفته و تفکر آزادانه و فارغ از دغدغه درباره چگونگی بررسی مساله، این نوع آرامش بیشتر در افراد خبره یافت می‌شود، اینها افراد فروتنی هستند اما ناتوان نیستند. ویژگی مهم دیگر خوش‌بینی محدود یا اطمینان همراه با واقع‌گرایی است. در اوایل بحران اگر رهبران به رغم آشکار بودن دشواری شرایط، اطمینان بیش از حد نشان دهند، ممکن است اعتبار خود را از دست بدهند.

تصمیم‌گیری در دوره عدم قطعیت: یک اشتباه مشترک دیگر که رهبران طی بحران‌ها مرتکب آن می‌شوند این است که قبل از تعیین آنچه باید انجام دهند، منتظر ظهور یک مجموعه از حقایق می‌شوند. از آنجا که یک بحران شامل بسیاری از موضوعات ناشناخته و شگفتی‌ساز است، حقایق ممکن است طی چارچوب زمانی برای تصمیم‌گیری ضروری آشکار نشوند. اما رهبران نباید به استفاده از درک و بصیرت خود متوسل شوند. رهبران با جمع‌آوری مدام اطلاعات در طول زمان بروز بحران و مشاهده چگونگی عملکرد واکنش‌های خود، بهتر می‌توانند از عهده عدم قطعیت و احساس غریبه پنداری برآیند. در عمل این به معنای تکرار مکث در حین مدیریت بحران، ارزیابی وضعیت از لحاظ چندین نظر برتر، پیش‌بینی آنچه بعدا اتفاق می‌افتد و سپس اقدام عملی است. این چرخه باید تداوم داشته و حفظ شود. زیرا به رهبران در حفظ حالت آرامش تعمدی و آگاهانه و اجتناب از واکنش افراطی به اطلاعات جدیدی که می‌رسد، کمک می‌کند. در حالی که در حین بحران در برخی لحظات به اقدام فوری نیاز است، اما در نهایت رهبران فرصت‌هایی را پیدا می‌کنند تا پیش از انجام اقدامات بیشتر توقف کرده و درباره آنچه در پیش رو قرار دارد تفکر کنند. دو رفتار شناختی می‌تواند به رهبران در ارزیابی و پیش‌بینی کمک کند. یکی به‌روزرسانی نامیده می‌شود که شامل تجدیدنظر و اصلاح ایده‌ها بر پایه اطلاعات جدید جمع‌آوری شده و همچنین توسعه دانش از سوی تیم‌ها است. دوم تردید است که به رهبران کمک می‌کند، اقدامات جاری و بالقوه را به‌طور انتقادی مورد توجه قرار دهند و تصمیم بگیرند که آیا آنها نیاز به اصلاح، تعدیل یا کنار گذاشته شدن دارند یا خیر.

ابراز همدلی: در یک بحران در مقیاس فضایی گسترده، ‌ذهن مردم به حفظ بقای خود و سایر نیازهای اساسی معطوف می‌شود. در اواسط ماه مارس سال 2020 ویروس کووید - 19 با گرفتن جان هزاران نفر تعداد بسیار زیادی از انسان‌ها را مصیبت‌زده کرد. این همه‌گیری تاثیرات ثانویه قدرتمندی را به همراه داشته است. دولت‌ها ممنوعیت‌های مسافرتی و مقرراتی را برای قرنطینه ایجاد کردند، که برای حفظ سلامت عمومی بسیار مهم است اما این مقررات همچنین می‌تواند مردم را از کمک به اقوام و دوستان خود یا آرامش یافتن در گروه‌های هم پیوند یا مکان‌های عبادی باز دارد.

برقراری ارتباط موثر: اعمال ارتباطات بحران از سوی رهبران غالبا تبعات ناخوشایندی را به همراه داشته است. بارها شاهد بوده‌ایم که رهبران در مراحل اولیه بحران، لحن بسیار مطمئن و خوش‌بینانه‌ای داشته‌اند. چنین لحنی موجب شده افراد ذی‌نفع درباره آنچه رهبران می‌دانند و چگونگی مدیریت بحران توسط آنها دچار تردید شوند. همچنین مسوولان تمایل دارند تا زمانی که منتظر دریافت حقایق بیشتر و اتخاذ تصمیمات هستند، ارائه اخبار و اطلاعیه‌ها متوقف شود. ارتباطات نباید پس از پایان بحران متوقف شوند. ارائه یک چشم‌انداز خوش‌بینانه و در عین حال واقع‌بینانه می‌تواند تاثیر قدرتمندی بر کارکنان و سایر ذی‌نفعان بگذارد و آنها را ترغیب کند تا از بهبود وضعیت شرکت پشتیبانی کنند.

این مطلب برایم مفید است
1 نفر این پست را پسندیده اند