قطعه گمشده توسعه عملکرد کارکنان

نویسندگان: Nik Kinley

Shlomo Ben-Hur

مترجم: فریبا ولیزاده　

ارزیابی‌های عملکرد سالانه سنتی در برخی سازمان‌ها به مرور جای خود را به رویکردهای نوین بهبود عملکرد شخصی می‌دهند. انقلابی آرام در زمینه مدیریت عملکرد کارکنان در جریان است. در سال‌های اخیر، سازمان‌ها اجرای فرآیندهایی را اولویت بخشیده‎اند که در نهایت بهتر از رویه‌های سنتی، ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را بهبود می‎بخشند. «بازخوردهای زمان واقعی» به مرور جایگزین اهداف توسعه، ارزیابی‎های سالانه و ابزارهای بازخورد رسمی خواهند شد که مستقیما از سوی مدیران صف دریافت و منتشر می‌شوند.

گرچه چنین تغییری نویدبخش است، اما خطراتی را به ‎همراه دارد، برای مثال میزان توان مدیران در کمک به توسعه مهارت‎های کارکنان. بررسی ۵۰۰ مدیر در سراسر جهان نتایجی دربر داشت. یک سوم این مدیران اذعان داشتند کمک به کارکنان به منظور شناسایی و درک رفتارهای مستلزم تغییر، کار دشواری نیست. درست همان میزان از مدیران نیز بر این باور بودند که به خوبی می‌دانند چگونه بازخوردهایی در این خصوص جمع‎آوری کنند. اما کمتر از ۱۰درصد از این مدیران در خصوص ثبات تغییرات ایجاد شده در طول زمان ابراز امیدواری کرده‌اند. کمتر از نیمی از مدیران بر این باور بودند که تغییر در رفتار واقعا کارساز است. در حالی‌که مدیران عملیاتی به‌عنوان رکن اصلی فرآیند بهبود عملکرد در سازمان شناخته می‌شوند، نرخ ۵۰ درصدی موفقیت در اجرای این برنامه به نظر کافی نیست.

توصیفی ساده از یافته‌های نظرسنجی حاکی از این است که ایجاد تغییر امری دشوار است. اما با این وجود مطالعات نشان می‎دهند افراد قادر و مصمم به ایجاد آن هستند. سرخوردگی‌های مورد اشاره مدیران نه بر دشوار بودن فرآیند توسعه، بلکه بر غیر قابل پیش بینی بودن آن دلالت دارند. روانشناسان و اقتصاددانان در خصوص سازوکار تغییر رفتار اطلاعات بسیاری در اختیار دارند. چالش اصلی این است که دیدگاه‎های این گروه به ندرت به صورت قابل اجرا به مدیران منتقل می‌شوند. در طول ۵ سال گذشته نتایج دهه‎ها پژوهش در حوزه علوم روان‌شناسی با هدف کمک به مدیران در زمینه بهبود موثر عملکرد نیروی انسانی بررسی شده است. رویکردهای مرسوم در زمینه تغییر شامل یک فرآیند دو مرحله‎ای ساده است: نخست، شناسایی هرآنچه مستلزم تغییر است و سپس رفع مساله که معمولا به واسطه ارائه اطلاعاتی در خصوص ویژگی رفتار جدید در قالب توصیه، بازخورد یا آموزش انجام می‎گیرد. بسیاری از سازمان‌ها با شناسایی محدودیت‎های موجود اخیرا به استفاده ‌از رویکرد مربیگری روی آورده‎اند. تعاملاتی که بر پایه مربیگری شکل می‎گیرند، از لحن تعاملی‎تر برخوردار هستند، نه دستوری. اما هسته اصلی این رویکرد نیز همچنان بر شناسایی تغییرات مورد نیاز افراد و اقدامات ضروری در جهت تحقق آن تمرکز دارد.

نقش زمینه

معمولا زمینه را به عنوان ویژگی‎های آشکار و بیرونی افراد- موقعیت‎ها و محیطی که در آن حضور دارند- تلقی می‌‎کنیم. اما نوع دیگری از زمینه وجود دارد که از نظر محققان این حوزه از اهمیت بالایی برخوردار است: هر آنچه در درون افراد در جریان است و تلاش فرد برای تغییر رفتار. یکی از مولفه‎ها به توانایی‎ها و قابلیت‎های شخص مربوط می‎شود. مولفه دوم میزان اعتماد به نفس افراد و تعهد درونی به تغییر است.برای شناسایی اینکه کدام یک از فاکتورهای زمینه‎ای نقش مهم‌تری در شکل‎گیری تغییر دارند شواهدی از چهار مکتب مختلف پژوهشی در حوزه روانشناسی بررسی شده است: رفتارگرایی، روان‎شناسی شناختی، روان‎درمانی سیستماتیک و اقتصاد رفتاری. در مرحله بعدی چهار عامل کلیدی تاثیرگذار بر تلاش‎های افراد در زمینه ایجاد تغییر انتخاب شده است که به قرار زیر هستند:

• انگیزش: آیا افراد خواهان توسعه هستند؟ مطالعات انجام شده پیرامون انگیزش بسیار شفاف هستند. اگر فرد خواهان تغییر نیست بنابراین احتمال ایجاد تغییر وجود نخواهد داشت. هنگامی که افراد از انگیزش کافی برای ایجاد یک تغییر خاص برخوردار هستند، فاصله کمی با موفقیت خواهند داشت. در حالی که مدیران از این موضوع آگاه هستند، اما روش‎های ایجاد انگیزش در افراد چندان روشن نیستند. در واقع، مطالعات نشان می‎دهد تنها ۲۸ درصد از مدیران از اعتماد به نفس کافی در خصوص توانایی ایجاد انگیزش در کارکنان برخوردار هستند.

این موضوع با وجود سرمایه‎گذاری‎های گسترده سازمان‎ها در زمینه پیاده‎سازی سیستم‎های تشویقی به نظر غیر عادی می‎رسد. اغلب اوقات شرکت‎ها از پاداش‎ها یا مجازات‎هایی تحت عنوان انگیزاننده‎های بیرونی استفاده می‎کنند. اگرچه شواهدی مبنی بر تاثیرگذاری آن در تغییر رفتار در دست است، اما این تنها نیمی از تصویر پیش رو است. انگیزش درونی نوعی از انگیزش است که نه به واسطه محرک‎های بیرونی، بلکه از طریق احساسات درونی حاصل از لذت‌بخش بودن هر تجربه خوشایند شکل می‎گیرد و معمولا قوی‎تر و با دوام‎تر است.

• توانایی: آیا افراد می‎دانند چه رفتارهایی مستلزم تغییر هستند؟ آیا از مهارت‌های لازم برای توسعه عملکرد برخوردار هستند؟ از میان تمامی فاکتورهای موجود در مدل، توانایی احتمالا از رایج‎ترین مولفه‎های مورد توجه مدیران کسب‎وکارها به‌شمار می‎رود. برای موفقیت هر چه بیشتر برنامه توسعه عملکرد شخصی، مدیران باید از تحقق سه نکته زیر اطمینان حاصل کنند:

۱) آیا نقش هر فرد در سازمان فرصت انجام رفتار مطلوب را برای او فراهم می‎کند؟

۲) آیا فرد مهارت‎ها و دانش کافی برای اجرای رفتار خاص را دارد؟

۳) آیا فرد منافع فیزیکی (نظیر تجهیزات، زمان و پول) مورد نیاز برای یادگیری و انجام رفتار جدید را داراست؟

• سرمایه روانی: آیا از منابع درونی کافی برای حفظ مستمر تغییر (نظیر اعتماد به نفس، اراده و انعطاف‎پذیری) برخوردارند؟ روان‌شناسان سال‌ها موضوع سرمایه‎های روانی را مورد بحث و بررسی قرار داده‎اند. بر اساس تحقیقات انجام شده، دو فاکتور تاثیرگذار بر حفظ رفتار جدید شناسایی شده‎اند: اعتماد به نفس فرد در زمینه کسب موفقیت و اراده و انعطاف پذیری. مطالعات حاکی است افرادی که اعتماد به نفس بیشتری دارند از شانس موفقیت بیشتر و همچنین استقامت بیشتر در مقابله با موانع برخوردار هستند. نکته قابل توجه اینکه مهم‌ترین معیار پیش‌بینی‌کننده میزان سرمایه‌های روانی افراد در فضای شغلی، رفتار مدیران و محیط کاری است که فرد در آن فعالیت می‌کند.

• محیط حمایتگر: آیا محیط کار ویژگی‎هایی نظیر حمایت اجتماعی، نشانه‎های موقعیتی و هنجارهای اجتماعی و حمایت از توسعه عملکرد شخصی را داراست؟ آخرین فاکتور محیط خارجی حمایت‌کننده است که شامل محیط و فضای فیزیکی شغلی، پویایی تیم و فرهنگ سازمانی است که می‌تواند بر توانمندی‌های فردی تاثیرگذار باشد. با این حال مدیران می‌توانند از سه اهرم اصلی برای ایجاد تغییر و توسعه عملکرد استفاده کنند. حمایت‌های اجتماعی، ارائه پیشنهادها، مشوق‌ها و اطلاعات هدف‌دار و ساختار عادتی. هر یک از این سه اهرم را می‌توان با هدف حمایت از طرح‌های توسعه عملکرد به‌کار گرفت. هر سه این اهرم‌ها تاثیر قابل‌توجهی در موفقیت طرح‌های مذکور دارند.

مدیریت توسعه عملکرد

فاکتورهای اشاره شده را می‌توان به واسطه تکنیک‌های نسبتا ساده اجرا کرد. موسسه Deloitte در بررسی‌های خود به این نتیجه رسید که سالانه بالغ بر ۲ میلیون ساعت از وقت سازمان صرف تخمین رتبه‌بندی‌های عملکردی کارکنان می‌شود. روشن است که فرصت‎هایی برای تغییر مسیر زمان مدیریتی و تلاش برای تغییر رفتار و توسعه عملکرد وجود دارد. قبل از تحقق این امر، سازمان باید مدل‌هایی فراتر از نمونه‌های ساده را به منظور اجرای تغییر و توسعه مد نظر قرار دهد. کسب اطمینان از کارآمدی برنامه‌های تغییر و توسعه از الزامات به‌شمار می‌رود و این دلیل اهمیت رویکرد اتخاذ شده در خصوص مدیریت توسعه عملکرد در سازمان است. بدون تغییر مدیران نخواهند توانست نقش حمایت‌گرایانه مورد نیاز برای توسعه‌ای تاثیرگذار را ایفا کنند. این روزها انقلاب واقعی در نحوه بهره‌برداری مدیران از فرآیندهای مدیریت عملکرد در حال شکل‌گیری است.

منبع: MITSloan