خانه / مدیران / روش‌هایی برای کارآمدسازی برنامه توسعه مدیران
نکات مدیریتی

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3579 تاریخ چاپ:1394/06/23 بازدید:4645بار کد خبر: DEN-928711
نویسنده: Karen Schmidt
مترجم: مریم رضایی
منبع: IIDM
تربیت مدیران تاثیرگذار وظیفه مهمی است که باید به صورت موثر و کارآمدی انجام شود. با توجه به اینکه مدیران ناظر (به‌خصوص بر کار تولید) که اصطلاحا به آنها مدیران «خط مقدم» گفته می‌شود، 60 درصد مدیران سازمان‌ها را تشکیل می‌دهند و مستقیما بر 80 درصد نیروی کار نظارت می‌کنند، ضروری است طرح هوشمندانه‌ای برای تربیت و توسعه افرادی که چنین نقش مهمی دارند تهیه شود.

وقتی تحقیقات در مورد منابع انسانی و تعهد کارمندان را در موسسات معتبری مانند گالوپ می‌خوانید، متوجه می‌شوید که مهم‌ترین فاکتور در عملکرد کارمندان رابطه مستقیم آنها با مدیران و رهبر تیم‌شان است. به عبارت دیگر، اگر قرار باشد کارمندی از شرکتی برود، شرکت را ترک نمی‌کند، بلکه مدیر خود را ترک می‌کند.

مدیران خط مقدم افرادی هستند که در هر کاری دست دارند و درگیر فعالیت‌های روزانه‌ای هستند که باعث می‌شود کسب‌وکارها یا رشد یا سقوط کنند. بنابراین وقتی توسعه مهارت‌های مدیران خط مقدم تا این حد اهمیت دارد، چرا مایه ناامیدی برخی سازمان‌ها می‌شود؟ متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها زمان، پول و تلاش‌های زیادی برای برنامه‌های توسعه مدیران تلف می‌کنند، چون تمام تمرکز خود را روی طراحی و ارائه آن برنامه قرار می‌دهند و به سه مرحله حیاتی تاثیرگذار در نتیجه توجه نمی‌کنند. بدون طی این مراحل، حتی جامع‌ترین اقدامات هم به نتیجه نمی‌رسند.
قبل از اینکه برنامه بعدی توسعه مدیران خط مقدم خود را شروع کنید، باید اقداماتی در سه حوزه زیر انجام دهید تا مطمئن شوید شانس به حداکثر رسیدن بازگشت سرمایه شما افزایش می‌یابد:

1) درک مثبتی از مدیران را در فرهنگ خود ایجاد کنید
یکی از اولین چالش‌ها در برنامه توسعه مدیران خط مقدم پیدا کردن افرادی است که مشتاق به این کار باشند. هر چقدر هم در تسهیل کارها باتجربه باشید، نمی‌توانید مدیرانی را تربیت کنید که نمی‌خواهند متعهد باشند. صرفا به این دلیل که یک فرد پتانسیل رهبری تیمی را دارد، به این معنی نیست که تمایل به این کار هم وجود دارد. این به خاطر درک منفی افراد در بسیاری از سازمان‌ها نسبت به نقش رهبر تیم است. آنها فکر می‌کنند: باید ساعات طولانی کار کنند و حقوق‌شان چندان افزایش نمی‌یابد؛ باید کل وقت خود را در جلسات بی‌فایده یا نوشتن گزارش‌ صرف کنند؛ باید نسبت به دیگران ریاست کنند و دستور بدهند؛ وقتی اشتباهی پیش‌ می‌آید مقصر شناخته می‌شوند؛ ضامن عملکرد ضعیف دیگران و اصلاح آن هستند.

بنابراین، وقتی چنین درکی از رهبری تیم در سازمان وجود دارد، چه دلیلی دارد که اعضا تمایلی برای مدیر شدن داشته باشند؟ متاسفانه در بسیاری از سازمان‌ها چنین دیدگاه‌هایی در مورد مدیران و رهبران تیم‌ها وجود دارد. اگر از افراد بپرسید وقتی عنوان «رهبر تیم» را می‌شنوند چه چیزی به ذهن‌شان می‌آید، پاسخ‌هایی که دریافت می‌کنید باعث شگفتی شما می‌شود و پاسخ‌های منفی همه بر اساس اطلاعات غلط یا عدم اطلاعات است که باید اصلاح شود.
به محض اینکه به احساسات منفی افراد پی بردید، می‌توانید بذر ارتباطات مثبت را بپاشید و روش‌هایی برای پررنگ کردن جنبه‌های خوب مدیر بودن پیدا کنید: فرصت‌های توسعه از کار کردن روی پروژه‌ها؛ شانس شنیده شدن ایده‌های افراد؛ انتشار خبر دستاوردهای تیم؛ اظهار رضایت از یادگیری و رشد اعضای تیم.
این روش‌ها را می‌توانید با استفاده از سیستم‌های ارتباطی داخلی موجود در سازمان خود به‌کار ببرید. مثلا می‌توانید با یکی از مدیران موفق سازمان صحبت کنید و از او بخواهید داستان موفقیت خود را برای مخاطبان هدف در سازمان بازگو کند.

2) از مدیران ارشد کمک بگیرید
این مرحله کمی بدیهی به نظر می‌رسد. اما به یاد داشته باشید که قرار نیست یک کار روتین مثل راضی کردن مدیران ارشد به تصویب تخصیص بودجه بیشتر برای یک پروژه انجام دهید، بلکه می‌خواهید حمایت آنها را به صورت عملی جذب کنید. برای مدیران خط مقدم حرف مهم نیست، بلکه برای آنها عمل کردن ارزش دارد. آنها خواهان حمایتی از سوی مدیران ارشد خود هستند که فراتر از دریافت یک ایمیل تشویقی ظاهری باشد.
برای شروع، بهتر است مدیران ارشد شرکت در مورد برنامه توسعه مدیران خط مقدم با دیگران صحبت کنند، جلسه بگذارند و آموزش دهند. این نوع حمایت می‌تواند اثری مثبت و قابل توجه داشته باشد. چنین تعهدی باعث می‌شود هر دو طرف به شناخت بهتری از یکدیگر برسند. همچنین نشان می‌دهد مدیران ارشد شرکت نه تنها از چنین برنامه‌ای مطلع هستند، بلکه آمادگی دارند تجربیات خود را نیز به اشتراک بگذارند. یکی از دلایل کارآمد بودن این مدل آن است که افراد جوان‌تر را که بخش بزرگ‌تری از مدیران خط مقدم را تشکیل می‌دهند جذب می‌کند. آنها تمایل دارند در فرآیند یادگیری با افرادی با سنین و تجربیات مختلف تعامل داشته باشند.

3) یک تیم برای حمایت از مدیران جدید ایجاد کنید
مدیر شدن نیازمند مهارت‌هایی فردی است که برای هدایت یک تیم مورد نیاز است. مدیر جدید باید بداند از حمایت برخوردار است و افراد دیگری هستند که هنگام مشکلات یا ناامیدی‌ها می‌تواند به آنها مراجعه کند. اگر مدیران ارشد سازمان مثل یک تیم عمل نمی‌کنند، به‌طور جدی جلوی توانایی ابراز ایده‌های مدیران جدید را می‌گیرند. یک تیم رهبری خوب حامی، مشوق و الگوی رفتارهای خوب است. همچنین مجموعه ارزش‌های واضحی دارد که همه اعضا به آن عمل می‌کنند. مدیران جدید خط مقدم باید با این ارزش‌ها آشنا باشند. اگر این ارزش‌ها و ویژگی‌ها را در اختیار ندارید، پس قبل از شروع برنامه تربیت مدیران خط مقدم روی آنها کار کنید.

اگر مسوول برنامه‌های توسعه مدیریت در سازمان خود هستید، در نظر نگرفتن مزایای کاری که پیش از شروع این برنامه باید انجام دهید نشانه غفلت شما است. البته اجرای سه فاکتوری که مطرح شد، زمانبر است، اما ارزش آن را دارد. شروع خوب یعنی توسعه درک فرهنگی اعضای سازمان. اگر این سه فاکتور را در نظر بگیرید و آنها را با یک برنامه توسعه موثر ترکیب کنید، ثمره آن را در نیروی کار خود خواهید دید. 
انتشارات دنیای اقتصاد سالنامه جامع اختصاصی مدیران