خانه / مدیران / عوامل موفقیت مجموعه‌های مشارکتي
نکات مدیریتی

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3506 تاریخ چاپ:1394/03/25 بازدید:8582بار کد خبر: DEN-887817
مترجم: سیدساجد متولیان منبع: strategy+business برای موفقیت پروژه‌هایی که ذی‌نفعان متعددی در آن دخیل هستند، دستیابی به تعادلی صحیح بین سهم مشارکت‌ واحدهای درونی و بیرونی امری ضروری است. با رقابتی‌تر شدن بازارهای جهانی، شرکت‌های تجاری باید محصولات جدید و بهتری را با شتاب بیشتری تولید كنند. به این منظور، حتی شرکت‌هایی به گوناگونی IBM و Frito-Lay با شرکت‌های متعدد دیگری شریک شده‌اند تا بتوانند تلاش‌های بخش تحقیق و توسعه‌شان (R&D) را بهبود ببخشند.
اما هرچند محققان حدس می‌زنند که همکاری بین شرکت‌ها به آنها کمک می‌كند که توسعه را سرعت ببخشند و هزینه‌ها را کاهش دهند، هنوز شواهد حقیقی که بتواند منفعت حاصل از این نوع شراکت‌ها را تایید كند کافی به نظر نمی‌رسد.
در عمل آن دسته از پروژه‌های مشارکتی که به شکست انجامیده‌اند، بیش از آنهایی که موفق بوده‌اند شهرت یافته‌اند. بررسی تجربه مربوط به بیش از 100 شرکتی که در توسعه و رونمایی پروژه پراشکال هواپیمای بوئینگ 787  مشارکت داشتند و همچنین تحلیل تجارب مربوط به شکست خوردن نمونه‌های متعدد همکاری بین شرکت‌ها، عمده تقصیرها را متوجه دشواری‌های موجود در مدیریت كردن شرکت‌های بیرونی (External companies)دانست. شركت‌هاي بزرگي چون ایرباس ، جنرال موتورز و اینتل از جمله شرکت‌هایی بوده‌اند که پس از تجربه مدیریت همکاری‌های ناموفق با دیگر شرکت‌ها، با دوران رکود و کاهش شهرت مواجه شده‌اند.
باید توجه داشت مدیریت واحدهای مشارکتی که از‌ به هم پیوستن شرکت‌های متعدد تشکیل شده‌اند، می‌تواند بسیار پیچیده و دشوار باشد، زیرا نیاز است تا شرکت موسس (Central firm)، فرآیندهای ارتباطات، فلسفه تصمیم‌گیری و سبک مدیریت پروژه هر یک از شرکت‌های تابعه را تنظیم كند. به‌رغم پیشرفت‌های صورت گرفته در حوزه ارتباطات که همکاری گسترده‌تر بین سازمان‌ها را تسهیل كرده است، عمده تحقیقات صورت گرفته در این زمینه صرفا رخدادهای به وقوع پیوسته به هنگام شراکت یک شرکت با شرکت دیگر را بررسی كرده‌اند و اغلب این پرسش که چگونه شرکت‌ها می‌توانند یک راهبرد اثربخش را برای تحقیق و توسعه (R&D) با حضور بیش از یک شرکت بیرونی طراحی كنند، بی‌پاسخ مانده است.
برای رفع ابهامات در این زمینه، گروهی از محققان در یک مطالعه جدید با مدیران ارشد و مدیران پروژه‌ای که مجموعا 147 مجموعه مشارکتی (Initiative) را مدیریت كرده‌اند مصاحبه کردند. در این مجموعه‌های مشارکتی سهم شرکای بیرونی در کارهای طراحی و مهندسی قابل توجه بوده است. در جامعه آماری مورد بررسی، متوسط ابعاد زمانی پروژه‌ها 8 ماه، متوسط بودجه تخصیص یافته 3 میلیون دلار و متوسط تعداد کارکنان شرکت موسس و شرکای بیرونی مجموعا 60 نفر بوده است. شرکت‌های مورد بررسی در زمینه‌های گوناگونی از جمله فناوری اطلاعات، مخابرات و ارتباطات، نرم‌افزار، خودروسازی و تولید تجهیزات پزشکی فعالیت داشته‌اند.
مصاحبه‌شوندگان درخصوص اینکه مشارکت چگونه بر موفقیت بازار محصول نهایی و درآمد ایجاد شده حاصل از عرضه آنها تاثیر گذاشته است، اطلاعاتی فراهم كردند. محققان تغییر در درآمدهایی که می‌توانست به جای واحدهای داخلی به حساب استفاده شرکا ثبت شود را محاسبه كردند. مقدار محاسبه شده از 50 درصد کاهش تا 90 درصد افزایش در درآمدها متغیر بود و این نشان می‌داد همکاری بین شرکت‌ها برای شرکت موسس می‌تواند یک باخت بزرگ یا یک پیروزی بزرگ باشد.
چه عواملی تعیین می‌کنند که یک پروژه پیچیده شکست خواهد خورد یا پیروز می‌شود؟ محققان دریافتند مساله اصلی این نیست که چه زمانی شرکا به سرمايه‌گذاري مشترك (Venture) ملحق می‌شوند، بلکه اینکه چگونه انتظار می‌رود مشارکت كنند از اهمیت بالاتری برخوردار است. به‌طور خاص، مقیاس درگیر شدن شرکا در مجموعه مشارکتی یا گستره‌ای که آنها منابع خود را با شرکت موسس به اشتراک می‌گذارند، تاثیر عظیمی بر عملکرد محصول نهایی خواهد داشت. از نظر محققان، می‌توان آن را به صورت یک نمودار زنگوله‌ای (Bell diagram) تصور كرد. در کمترین یا بیشترین سطوح مشارکت، پروژه‌ها بازگشت سرمایه کمتری داشتند ولی در نقاط میانی نمودار، مشارکت شرکت‌های بیرونی منفعت قابل توجهی را برای مجموعه مشارکتی به ارمغان آورد.
مقیاس درگیر شدن شرکا در واحد مشارکتی یا گستره‌ای که آنها منابع خود را با شرکت موسس به اشتراک می‌گذارند، تاثیر عظیمی بر عملکرد محصول نهایی خواهد داشت.
محققان مطالعه انجام شده ابراز می‌دارند: «به طور خلاصه می‌توانیم بگوییم وقتی میزان مقیاس شراکت از سطوح کم به متوسط افزایش می‌یابد عواید مثبت حاصل از تلاش‌های شراکت‌های چندگانه ایجاد خواهد شد»، اما این زمانی خواهد بود که زیاد شدن تعداد آشپزها ( شرکت‌ها) باعث شور یا بی‌نمک شدن غذا (شکست محصول در بازار) نشود.
فرمول مشارکت با اعمال اصلاحات جزیی در نقشی که شرکت‌های همکار در پروژه ایفا می‌كنند می‌تواند بهبود یابد. افزایش دادن گستره (Breadth) مشارکت شرکت‌های همکار – تا حدی که مسوولیت‌ها و مصرف منابع شرکت‌های بیرونی در سرتاسر زنجیره ارزش مجموعه مشارکتی پخش شود – موجب خواهد شد که اثرات منفی ناشی از مشارکت تشدید شود. در نقطه مقابل، افزایش دادن عمق (Depth) میزان درگیر شدن شرکا – با تفویض نقش‌های بیشتر به آنها در امور خاص در درون زنجیره – به مدیران این اجازه را خواهد داد که بر پیامدهای نامطلوب ناشی از همکاری بین شرکت‌ها غلبه كرده و در سطح بالاتری عمل كنند.
در مجموع نتایج این تحقیق حاکی از آن است که مدیران آزادی‌عمل‌هایی در ایجاد یک برنامه جامع برای مشارکت‌های تحقیق و توسعه با حضور شرکای متعدد دارند و بهتر است آن شرکت‌های بیرونی که منابع زیادی را در طول زنجیره پروژه مصرف می‌کنند، به سمت انجام وظایف متمرکز‌تر و مشخص‌تر هدایت شوند.
محققان مطالعه فوق بر این باورند که هنوز وجود الگوی زنگوله‌ای به این معنا است که چالش‌های پروژه‌های مشارکتی مشخصا از منافع آن پیشی می‌گیرد. در نتیجه آنها پیشنهاد می‌كنند که شرکت‌ها به میزان زیادی به سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌های ارتباطی بپردازند تا از این طریق بتوانند توانایی‌شان در به اشتراک گذاشتن حق مالکیت فکری خود با شرکایشان را بهبود ببخشند.
همچنین بهتر است شرکت‌ها افرادی را به عنوان «یکپارچه‌کنندگان زنجیره تامین» تعیین كنند. منظور از این افراد، مدیران داخلی با دانش فنی و کارآفرینی لازم برای مدیریت كردن کارکردهای چندگانه در یک پروژه است.