خانه / مدیران / علائم شکست نوآوری

تمرکز بر مدیریت و توسعه مزیت‌ها، کلید ادامه بقا

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3342 تاریخ چاپ:1393/08/20 بازدید:9294بار کد خبر: DEN-840182
علائم شکست نوآوری
مترجم: نفیسه هاشم‌خانی منبع: Trey برای سال‌های بسیار هدف نهایی از تدوین استراتژی ایجاد مزیت رقابتی پایدار بود. اقتصاددانان و متخصصان ابزارها و فرآیندهایی ابداع می‌کردند و تا زمانی‌که همه چیز نسبتا پایدار بود به‌خوبی کار می‌کرد. با این حال به‌تدریج در بخش فزاینده‌ای از اقتصاد آشکار شد که مزیت‌های رقابتی و مدل‌های کسب‌وکار ناپایدار هستند.
حتی در صنایعی که تصور می‌شود چرخه نسبتا آهسته‌ای به سمت جلو دارند، رقابت غیرقابل‌انتظار و تغییرات اساسی در محیط عملیاتی باعث شد فرضیه‌های افرادی که در این حوزه‌ها به طراحی استراتژی مشغول بودند به چالش کشیده شود. برای مثال در کمتر از 48 ساعت در هفته گذشته تماس‌هایی از طراحان استراتژی در یک شرکت معدنی و شرکتی در ارائه ابزارهای انرژی داشتم که گزارش می‌داد در سال گذشته با چالش‌های غیرمنتظره مواجه بودند و در این شرایط مدیران خود را فاقد آمادگی برای اقدامات لازم یافتند، درحالی‌که حوزه کاری آنها به‌گونه‌ای است که تصور می‌شود روند تحول در آن بسیار کند است. 
زمانی‌که عمر مزیت‌های رقابتی کوتاه است برای ادامه بقا باید به توسعه و مدیریت جریانی از مزیت‌ها فکر کرد و این با به‌کارگیری نوآوری ممکن می‌شود. با این حال بررسی‌ها نشان می‌دهد که در بسیاری از سازمان‌ها عملکرد نوآوری به‌عنوان نقطه شروع ایجاد مزیت رقابتی، دچار اختلال است و این وضعیت به‌رغم بحث‌های گسترده درمورد نوآوری همچنان ادامه دارد.  من در این مقاله علائم هشداردهنده‌ای را که نشان می‌دهد فرآیند نوآوری در یک سازمان به‌خوبی کار نمی‌کند دسته‌بندی کرده‌ و به پیشنهادهایی برای مدیران برای برطرف کردن این علائم پرداخته‌ام.
1- نوآوری دوره‌ای است
اولین معیاری که نشان می‌دهد نوآوری در یک سازمان به امری ناکارآمد تبدیل شده این است که به پروسه‌ای دوره‌ای (نه دائمی) تبدیل شود و ادامه آن وابسته به تصمیم گروه کوچکی از افراد ارشد سازمان باشد. آغاز نوآوری در یک سازمان می‌تواند به این دلیل باشد که رهبران متوجه می‌شوند که مدل‌های کسب‌و‌کار موجود آنها کاملا دست‌یافتنی و مشابه سایرین شده یا بدتر اینکه در عرصه رقابت در حال عقب‌نشینی هستند. فقط گاهی اوقات اتفاق می‌افتد که آغاز نوآوری به‌دلیل وجود مدیری دور‌اندیش است که متوجه شده به‌آسانی نمی‌توان به بهره‌برداری از مزیت‌های موجود ادامه داد و باید آنها را تجدید کرد.
نوآوری در سازمان می‌تواند در فرم‌های مختلفی رخ دهد. برای مدتی همه چیز خوب پیش می‌رود، افراد درگیر روندی می‌شوند که به کشف‌های جالبی می‌انجامد، زمینه‌های جدیدی که کمپانی قابلیت فعالیت موفق در آن دارد را یافته و به روش‌های جدیدی برای خدمت به مشتریان دست می‌یابند.
اما متاسفانه این تلاش‌ها اغلب پایان ناخوشایندی دارند، زیرا بیشتر سازمان‌ها زمانی‌که با مشکلات مالی در روند اختصاص بودجه به بخش‌های مختلف خود مواجه می‌شود ساده‌ترین راه مقابله را قطع بودجه بخش نوآوری می‌دانند زیرا کمترین مخالفت را در پی دارد و مثلا یک مشتری بالقوه نمی‌تواند درمورد محصول جدیدی که هنوز به دست او نرسیده و نمی‌داند مورد پسند او هست یا نه اعتراض کند. بخش غم‌انگیز ماجرا اینکه گروه نوآوری به نتیجه قدرتمند و جدیدی دست یافته‌است، اما ناگهان یک فرد ارشد سازمان درمی‌یابد که این نوآوری می‌تواند تاثیر نامطلوبی بر منابع مالی موجود گذارد، پس ایده کنار گذاشته می‌شود و دوباره کلنجار با چالش‌های تکراری روزانه آغاز می‌شود.
اعضای تیم نوآوری دلسرد می‌شوند، به انجام کارهای مشخص روزانه بازمی‌گردند یا سازمان را ترک می‌کنند. درواقع نوآوری نوعی عدم اطمینان به همراه دارد و در روند آن بسیاری چیزها مطابق برنامه پیش نمی‌رود اما عدم تعهد پایدار به نوآوری نیز مشکل اساسی سازمان یعنی تضعیف رقابت‌پذیری آن را کاهش نمی‌دهد. بنابراین پس از گذشت چند ماه اضطرار وجود نوآوری حس می‌شود و سرمایه‌گذاری‌های جدید بر آن آغاز می‌شود.
اگر اصلا کاری در حوزه نوآوری انجام نگیرد بهتر از این است که نوآوری‌های دوره‌ای وجود داشته باشد. چراکه این روند این سیگنال را به افراد موثر می‌فرستد که این پروژه‌ها چیزی نیست که آنها با اطمینان بتوانند تخصص خود را برای آن خرج کنند و تنها باعث از دست رفتن منابع اختصاص یافته به پروژه می‌شود. اگر می‌خواهید به نتیجه مطلوب برسید نوآوری باید مستمر و سیستماتیک باشد، به‌طور منظم بودجه‌ای را به آن اختصاص دهید و نوآوری را بخشی از مسیر شغلی افراد متخصص و کارآمد خود قرار دهید. آن را بخشی از فرآیندهای سازمانی قرار دهید که وظیفه حفظ هرآنچه در سازمان اهمیت دارد رابرعهده دارند.
2- روند نوآوری از ابتدا ابداع می‌شود
در حقیقت بسیار مشکل است که از ابتدا به تفکر درمورد یک نوآوری پرداخت سپس آن را پردازش کرد و به اجرای آن در مناسب‌ترین بخش سازمان پرداخت. با این حال بسیاری از افراد متخصص این روند را در حوزه‌های مختلف مورد مطالعه قرار داده‌اند و اکنون دانش مناسبی در این باره که کدام شیوه‌ها موثر هستند و کدام نه، موجود است. 
با این حال هنوز هم وقتی اقدام به نوآوری مطرح می‌شود مدیر مربوطه احساس می‌کند ناگزیر است به ابداع این روند از ابتدا بپردازد، پس تیمی از داوطلبان مشتاق را جمع‌آوری می‌کند تا به‌دنبال چیزهای کاملا جدید بگردند. 
فهم این موضوع بسیار مهم است که نوآوری نیز مانند هر فرآیند سازمانی دیگر مثل مدیریت کیفیت یا ایمنی محل کار، تا حدی می‌تواند مدیریت شود. بنابراین قبل از اینکه افراد دچار این اشتباه شوند که هر بار باید این روند را بازآفرینی کنند، منطقی است که عقب ایستاده و به آموزش آنچه در عمل کار می‌کند و آنچه نتیجه نمی‌دهد بپردازند.
خوشبختانه منابع بسیاری موجود است که شما را از اینکه نوآوری به چه چیزهایی نیاز دارد مطلع می‌سازد. کتاب‌های بسیاری درمورد ریسک‌پذیری و جسارت شرکت‌ها و فرآیند کارآفرینی وجود دارد، همچنین می‌توان از دوره‌های آموزشی موجود در این حوزه یا از مشاوران خبره کمک گرفت. اما اینکه چرا بسیاری از شرکت‌ها از موارد ذکر شده استفاده نمی‌کنند یک معمای حل‌نشده برای من باقی مانده است.
3- منابع توسط کسب‌و‌کار فعلی گروگان گرفته شده‌اند.
در بیشتر شرکت‌ها افرادی که تخصیص منابع و کنترل آنها را برعهده دارند از قدرت بالایی نیز در تصمیمات سازمان برخوردارند و معمولا از اداره‌کنندگان اصلی کسب‌و‌کار هستند، مشکل اینجا است که اگر کسب‌و‌کار رو به انحطاط رود این افرادِ مسوول انگیزه‌ای ندارند که منابع خود را به چیزی به جز آنچه باعث قدرت آنها شده اختصاص دهند و بر چیزی کاملا جدید سرمایه‌گذاری کنند.
مشکل اینجا است که کسب‌و‌کار موفق امروز ممکن است فردا موفق نباشد. با اینکه این موضوع کاملا واضح به نظر می‌رسد، بسیاری از شرکت‌ها حاضر نیستند منابع خود را به نحوی تخصیص دهند که این مشکل نیز به رسمیت شناخته شود. برای بیشتر مدیران کوچک کردن کسب‌و‌کار یا انتقال دارایی‌ها و توانایی‌هایشان به کسب‌و‌کار دیگر خوشایند نیست، بنابراین منابع خود را برای حمایت از جایگاهی به‌کار می‌برند که درحال افول است و درعوض فرصت بیشتری برای باقی ماندن در موقعیت مدیریتی خود می‌یابند تا اینکه شکست کسب‌و‌کاری که زمانی بسیار قدرتمند بود بر همگان آشکار می‌شود. در نتیجه دارایی‌های باارزشی که می‌توانند برای پیشرفت یک موقعیت جدید به‌کار روند در کسب‌‌وکاری درگیر است که آینده‌ای ندارد. به یاد دارم در سال 1994 محصولی از نوکیا که شبیه آی‌پد امروز بود را در دست داشتم که به اینترنت وصل می‌شد، دسترسی به صفحات وب را ممکن می‌ساخت و حتی یک نسخه ابتدایی از مجموعه‌ای از اپلیکیشن‌ها در خود داشت. چرا نوکیا روی این نوآوری پیشگامانه سرمایه‌گذاری نکرد؟ زیرا تمرکز این شرکت بر تلفن‌های انبوه بازار بود و هیچ مکانیسمی وجود نداشت که منابع و سرمایه به جایی که نیاز است، منتقل شود.
برای سرمایه‌گذاری سیستماتیک در حوزه نوآوری باید روند تخصیص منابع به‌گونه‌ای طراحی شود که بتوان سرمایه را از کسب‌و‌کار تثبیت‌شده موجود خارج کرده و به اهداف جدید منجر به رشد اختصاص داد. اگر اجازه دهید که کسب‌و‌کار موجود تعیین کند که افراد و منابع مالی چگونه باید تخصیص یابند، نمی‌توانید به فعال‌سازی نوآوری بپردازید، در عوض منجر به گسترش بیشتر کسب‌کار موجود می‌شود بی‌توجه به اینکه به اندازه کافی کارآمد هست یا نه.
4- استفاده از معیارهای مشابه برای ارزیابی یک نوآوری و کسب‌و‌کار موجود
نوآوری طبق تعریف چیزی جدید و نامشخص است، به عبارتی چیزی کاملا متفاوت از کسب‌و‌کار اصلی است که قابل پیش‌بینی و پایدار است. اما شرکت‌ها غالبا از همان روش‌های برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی و سنجش برای این سرمایه‌گذاری‌های کوچک استفاده می‌کنند که برای کسب‌و‌کار هسته‌ای خود که چند دهه قدمت دارد انجام می‌دهند، درصورتی‌که برای نوآوری‌ها و سرمایه‌گذاری‌های جدید منطق متفاوتی باید اعمال شود.
برای مثال روند درخواست برای بودجه را در نظر بگیرید. من شرکت‌هایی را دیده‌ام که در آنها یک درخواست کوچک برای دریافت پشتیبانی تحلیلی برای ارزیابی جاذبه بالقوه یک بخش از بازار نیاز به دریافت تاییدیه‌ای مشابه با روند اختصاص منابع سرمایه‌ای عظیم دارد. درصورتی‌که دومی نیاز به سطح بیشتری از نظارت و اجازه دسترسی دارد که منعکس‌کننده هزینه و ریسک اجرایی بالا است.
یا مثلا مفهوم شکست را در نظر بگیرید. در حوزه یک کسب‌و‌کار تثبیت شده نرخ خطا بسیار اهمیت دارد چراکه از دست دادن اهداف به معنی از بین رفتن یک نام تجاری است که مدت‌ها برای تثبیت آن تلاش شده‌است، اما در سرمایه‌گذاری جدید بر یک نوآوری بسیار طبیعی است که کار طبق برنامه پیش نرود. در واقع عدم توانایی برای تست فرضیه‌ها و جمع‌آوری اطلاعات جدید باعث می‌شود احتمال دستیابی به پیشرفت کاهش یابد. در اجرای یک نوآوری در حوزه محصولات یا خدمات، هدف این است که بیشترین فرضیه ممکن در کمترین زمان بررسی شود و از میان آنها فرصت‌های موجود شناسایی شود.
یکی از اعمال خطرناکی که در بسیاری از سازمان‌ها اتفاق می‌افتد این است که به دنبال مدیرانی با اهداف بسیار بلندپروازانه برای پروژه‌های تصویب نشده خود هستند. مشکل اینجا است که یک سرمایه‌گذاری در ماه‌ها و حتی سال‌های اولیه خود بعید است که به یک کسب‌و‌کار قابل توجه تبدیل شود و این کار زمان می‌برد. با این حال عطش برای دستیابی به پیشرفت قابل توجه، باعث می‌شود همچنان مدیران ارشد به دنبال رهبران کسب‌و‌کارهای جدیدی باشند که در طرح خود رقم بزرگ و غیر واقع‌بینانه‌ای برای درآمد و سود پیشنهاد می‌دهند، در نتیجه حتی زمانی‌که این سرمایه‌گذاری‌ها به پیشرفت‌های معقولی دست می‌یابند، پیش‌بینی‌های غیرواقع‌بینانه اولیه باعث می‌شود، شکست خورده تلقی شوند.
برای من واقعا نگران‌کننده است زمانی‌که می‌بینم همان برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی و فرآیندهای کنترلی مورد استفاده برای طرح‌های تثبیت‌شده و قابل پیش‌بینی برای مواردی که این ویژگی را ندارند نیز استفاده می‌شود. نگران‌کننده زمانی است‌که مدیران نوآوری برای اینکه توانسته‌اند طرح خود را کاملا مطابق برنامه پیش ببرند تشویق می‌شوند، چراکه ساده‌ترین کار برای رسیدن به این موفقیت ریسک‌پذیری پایین پروژه است، مدیرانی که مجبورند وعده اهداف بلندپروازانه برای پروژه‌های خود دهند تا بتوانند به حمایت سازمان از طرح دست یابند.
5- اصرار بر اینکه نوآوری جدید حتما به اهدافی که برای آن مشخص شده دست یابد.
در تمام دورانی که به مطالعه نوآوری می‌پرداختم هرگز با پروژه، نوآوری یا ایده‌ جدیدی مواجه نشدم که همان‌گونه که در ابتدا برنامه‌ریزی شده بود پیش رود، مهم‌تر اینکه ایده‌های بزرگی که در عمل به نتیجه مطلوب رسیده‌اند با طرحی کاملا متفاوت از نتیجه کنونی خود آغاز شده‌اند. با این حال عجیب است که هنوز وقتی بسیاری از شرکت‌ها شروع به تلاش برای انجام کاری کاملا ابتکاری و جدید می‌کنند توقع نتایجی مطمئن و قابل پیش‌بینی دارند، گویا می‌خواهند تنها تغییرات کوچکی در کسب‌و‌کار تثبیت شده خود ایجاد کنند. نتیجه این می‌شود که بسیاری از رهبران نوآوری ناخواسته خود را درحال دفاع از فرضیاتی می‌یابند که در طرح اولیه وجود داشته، حتی اگر پس از اجرای طرح این فرضیات نتواند آنچه در دنیای واقعی اتفاق می‌افتد را توجیه کند. بدتر اینکه چون فرآیند بودجه و برنامه‌ریزی به‌گونه‌ای است که پاداش به کسی تعلق می‌گیرد که فرضیات درست داشته باشد، اغلب تیم نوآوری انگیزه کافی برای اعتراف به اینکه پیش‌بینی‌های آنها اشتباه بوده است ندارند، حداقل تا زمانی‌که هزینه‌های قابل توجهی متحمل شوند. بهتر است بدانید که در مراحل اولیه اجرای نوآوری اغلب با فرضیات سروکار دارید، که برخی درست هستند و برخی نه، اما طی کردن این روند مفید است چراکه به درک ارزشمندی از اینکه کدام فرضیات در عمل کار نمی‌کنند، می‌رسید. اشتباه بودن برخی فرضیات تنها از طریق مرور تجارب قبلی قابل تشخیص است و در گروه «باید قبلا درموردش فکر می‌کردم» قرار می‌گیرند. مشکلی نیست اینها نیز ارزشمند هستند. در این مقاله نکاتی درمورد اینکه چه چیز اجازه می‌دهد یک برنامه نوآوری موفق شود و متقابلا نشانه‌هایی که این برنامه را در معرض خطر قرار می‌دهد آشنا شدیم. من معتقدم امروزه بسیاری از شرکت‌ها دریافته‌اند که برخورداری از یک پروسه سازمان‌یافته و کاربردی نوآوری در برنامه بلندمدت استراتژی آنها دیگر اختیاری نیست و لازمه بقای موفق شرکت محسوب می‌شود.