خانه / مدیران / چگونه کارمندان مقاوم در برابر کمک را هدایت کنیم؟

نکاتی برای بهبود تربیت منابع انسانی

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3340 تاریخ چاپ:1393/08/18 بازدید:5007بار کد خبر: DEN-839663
چگونه کارمندان مقاوم در برابر کمک را هدایت کنیم؟
نویسنده: Amy Gallo مترجم: رویا مرسلی منبع: HBR آیا در تیم شما شخصی وجود دارد که بخواهید او را راهنمایی کنید؛ اما او در مقابل کمک شما از خود مقاومت نشان می‌دهد؟
یا شخص کارآمدی که اگر به او کمک شود می‌تواند دستاوردهای بهتری داشته باشد؟ یا یک کارمند سختکوش که می‌تواند سریع‌تر رشد کند؟ بهترین مدیران به خوبی می‌دانند کارمندان خود را چگونه هدایت کنند. اما اگر یک شخص کمک نخواهد چه باید کرد؟ چگونه می‌توانید چنین کارمندی را قانع کنید که کمک شما ارزشمند است؟

 افراد خبره چه می‌گویند
ایمی جن سو، به‌عنوان یکی از مدیران شرکت توسعه مدیریت آیسیس (Isis) و همچنین یکی از نویسندگان کتاب «خانه را تصاحب کنید: از امضای صدای خود برای کنترل حضور رهبری خود استفاده کنید» می‌گوید: «مقاومت در مقابل راهنمایی و هدایت افراد، شکل‌های گوناگونی دارد.» کارمندانی که مقاومت می‌کنند ممکن است منفعل باشند، در جلسات با تاخیر حاضر شوند یا طوری رفتار کنند که گویی پذیرنده راهنمایی شما هستند؛ اما در واقعیت هرگز رفتارشان را تغییر نمی‌دهند. یا ممکن است شخص حتی به‌طور مستقیم به شما بگوید که به کمک‌تان نیازی ندارد.
هر چند این مساله ناامید کننده است، اما اد باتیستا، به‌عنوان یک مربی مدیریت و یکی از همکاران تهیه مجموعه مقالات نشریه هاروارد درباره راهنمایی برای هدایت کارکنان، می‌گوید نباید تصور کنید چنین کارمندی مستحق سرزنش شدن است. در این مواقع، شخص مدیر اغلب خودش بخش کوچکی از مشکل است. در اینجا به شرح این موضوع می‌پردازیم که چگونه می‌توان به لایه‌های زیرین آنچه اتفاق می‌افتد پی برد تا به این ترتیب بتوانید حتی افرادی را که کمک نمی‌خواهند هدایت کنید.
 بدانید هدایت افراد چه وقت موثر است و چه زمان نیست
اول به این موضوع بیندیشید که آیا هدایت یا راهنمایی آن فرد روش درستی است یا نه. باتیستا می‌گوید: «هدایت مناسب، یک فرآیند سیال است که متضمن پرسش، به چالش گرفتن فرضیه‌ها، بازتاب آنچه شنیده شد و گاهی اوقات ارائه یک نظر یا فیدبک مستقیم است.» آیا برای آن کارمند یا آن موقعیت، چنین چیزی مطلوب است؟ باتیستا می‌افزاید: «گاهی اوقات واقعا لازم است افراد کاری را به روش خاصی انجام دهند» و در چنین موقعیتی، بهتر است دستورات لازم را بدهید. یا ممکن است ترجیح دهید زمان و انرژی زیادی را به فردی که از مدت‌ها پیش ناکارآمد است اختصاص ندهید؛ اما اگر احساس می‌کنید راهنمایی‌تان تضمین شده نیست و آن کارمند کمک شما را نخواهد پذیرفت، قدم بعدی این است که بفهمید چرا.


 دلیل مقاومت را بیابید
به سادگی می‌توان فرض کرد که یک شخص، مقاومت‌کننده یا غیرمنطقی یا سرسخت است؛ اما باتیستا می‌گوید: «اغلب یک توضیح منطقی و بسیار معقول درباره رفتار انسان‌ها وجود دارد.»
شاید این شخص به شما اطمینان کافی ندارد یا احساس می‌کند قدر و منزلت او را نمی‌دانید. سو می‌گوید: «اغلب، هدایت کردن و راهنمایی دیگران متضمن این پیغام است که «تو» به اندازه کافی خوب نیستی.» شاید هم به این علت باشد که آن کارمند تجربه خوبی از راهنمایی شدن در گذشته نداشته است. به عقیده سو، شاید او با خود فکر می‌کند: «چرا خودم را اذیت کنم؟ دفعه قبل که این کار را انجام دادم هنوز ترفیع نگرفته‌ام یا این موضوع تاکنون هیچ گاه باعث توقف من نشده است. من در هر صورت ترفیع می‌گیرم.» شاید در برخی موارد مقاومت از اینجا نشات گیرد که آن فرد هنوز در فرآیند کار بازی داده نشده است. سو می‌گوید: «باید کشف کنید که نقاط کور یا فرصت‌های رشد در کجا هستند.» باتیستا پیشنهاد می‌کند از خودتان بپرسید: آیا رفتار من می‌تواند نقشی در بروز این مشکل داشته باشد؟


 کنجکاو باشید
اندیشیدن به دلایل کافی نیست. باید از خود آن کارمند هم بپرسید که دلیل مقاومتش چیست. باتیستا می‌گوید: «از سوال پرسیدن شروع کنید.» اما سوالاتی که پاسخ آن بلی/خیر باشد نپرسید. آنها خود به خود سر صحبت را باز نخواهند کرد. می‌توانید سوالات خود را با عباراتی مثل «چگونه» یا «چه چیز» آغاز کنید. به‌عنوان مثال، می‌توانید بپرسید «چگونه می‌توانیم این مساله را با هم حل کنیم؟» یا «فکر می‌کنید چه موضوعی باعث کنار کشیدن شما از این مساله شده است؟»
می‌توانید رفتارهای مقاومتی را که در او مشاهده می‌کنید، به او بگویید. اما مراقب باشید که از صحبت با حالت نقد گونه که به یک بحث بی‌پروا و پرخاش‌جویانه با طرف مقابل منجر شود، پرهیز کنید.  به‌عنوان مثال، می‌توانید بگویید: «من متوجه شده‌ام که شما زمان جلسه را چند بار تغییر داده‌اید. من واقعا مایلم با شما در این باره صحبت کنم و باید با شما روی این موضوع کار کنم. چه کاری می‌توانم انجام دهم که به شما کمک کند به این کار اولویت بدهید یا پیگیری آن برای شما راحت‌تر باشد؟»


 نسبت به تمایلات خود شفاف باشید
اگر دلیل اینکه چرا می‌خواهید طرف مقابل را هدایت کنید توضیح نداده‌اید، باید این کار را انجام دهید. «من اکنون بر کارآیی شما متمرکز شده‌ام؛ چون می‌خواهم به شما کمک کنم به اهداف امسال خود دست یابید.» یا «مایلم شما را درباره نحوه هدایت جلسات راهنمایی کنم تا در چشم دیگران یک رهبر تاثیرگذار باشید.»
این روش به‌خصوص برای افرادی که برای بار اول آنها را راهنمایی می‌کنید بسیار مهم است. باتیستا می‌گوید: «اگر شما در مجموع یک مدیر وظیفه‌گرا و امرکننده هستید و ناگهان از کارمندتان بپرسید: خوب، نظرت چیست؟ این کار ممکن است باعث وحشت کارمند شود. باید به‌طور واضح بگویید دلیل تغییر رفتارتان چیست و چه تمایلاتی دارید. در غیر این صورت باعث ایجاد اضطراب غیرضروری زیادی خواهید شد.»


 قدردانی خود را ابراز و اعتماد ایجاد کنید
اینکه کسی قبول کند که او را راهنمایی کنند، به معنی این است که خود را آسیب‌پذیر نشان داده است. به همین خاطر باید به کارمند نشان دهید که قابل اطمینان هستید.
 ابتدا باید مشارکت آن شخص را به رسمیت بشناسید. راهنمایی شدن می‌تواند احساسی مثل تنبیه شدن داشته باشد؛ به‌خصوص برای کارمندان قوی که فکر می‌کنند راه حل را پیدا کرده‌اند. باید به آنها بگویید که برای کارشان ارزش قائل هستید و دلیل آن را نیز بازگو کنید. بر محرمانه ماندن موضوع تاکید کنید و سر حرف‌تان بمانید. سو می‌گوید: «اگر کارمندتان بفهمد که درباره کار او در جمع دیگری صحبت کرده‌اید، کل رابطه را زیر سوال خواهد برد.» اطمینان بدهید که در کل فرآیند هدایت آن شخص، متعهد باقی می‌مانید. روش دیگر برای ایجاد اطمینان این است که به کارمند نشان دهید اشتباهات منطقی را می‌پذیرید. باتیستا می‌گوید: «به افراد اجازه دهید موانع پیش رو و شکست‌ها را به شکل غیر مغرضانه مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند و از آن درس بگیرند.»


 اجبار نکنید
باتیستا می‌گوید: «اگر افراد مجبور شوند که مورد هدایت و راهنمایی قرار گیرند، این کار به موفقیت نخواهد انجامید.» در این صورت، احتمالا به جای بهبود کارآیی شخص، باعث تخریب رابطه خواهید شد. پس اگر کارمند به مقاومت خود ادامه داد، از روش اجبار استفاده نکنید. سو می‌گوید: «در این حالت، راهنمایی او را متوقف کنید و این کار را پس از گذشت مدت زمانی از سر بگیرید.» اما اگر مساله راهنمایی او حساس و مهم است یا مساله زمان مطرح است، شاید بهتر باشد از یک مشاور یا یکی از افراد واحد منابع انسانی کمک بگیرید.
اصولی که باید به خاطر داشت:
• از کارمندی که مقاومت می‌کند درباره علت رفتارش سوال بپرسید.
• قدردانی خود را نسبت به مشارکت کارمند نشان دهید.
• قبول کنید که کارمند ممکن است اشتباه کند؛ تحمل، ریسک‌پذیری را بالا می‌برد.
• فقط کارمند را مورد سرزنش قرار ندهید. شاید برای مقاومتش دلیل خاصی وجود داشته باشد.
• به او توضیح دهید چرا سعی می‌کنید او را راهنمایی کنید. درباره نحوه کمک خود به آن شخص شفاف باشید.
• کارمند را مجبور به پذیرش کمک خود نکنید؛ با تهدید و اجبار نمی‌توان اطمینان ایجاد کرد.


موردکاوی شماره 1: سهم خود را از مشکل بپذیرید
کارلا تورس یک مدیر منابع انسانی جدید به نام سوزان را استخدام کرد تا مستقیما به او گزارش کار دهد. اما از آنجا که سوزان در این زمینه تجربه بیشتری داشت، به ندرت از کمک‌های رئیسش استفاده می‌کرد و نسبت به بازخوردها و راهنمایی‌های او مقاومت می‌کرد. کارلا توضیح می‌دهد «او فکر می‌کرد من هم‌رده او هستم و اصلا تصور نمی‌کرد که من می‌توانم چیزی به او یاد بدهم.» شش ماه گذشت تا اینکه نوبت به اولین دوره ارزیابی کارآیی سوزان رسید. کارلا در این جلسه به شکست‌های سوزان در ایجاد ارتباط داخلی با اعضای تیم منابع انسانی اشاره کرد که بخش مهمی از کار او بود. کارلا می‌گوید: «اما این شکست هر دو نفر ما بود. سرانجام سوزان اشک ریزان به جلسه پایان داد که باعث شد من درباره کل موضوع احساس بسیار بدی داشته باشم.»
کارلا تصمیم گرفت خود به مشکل بپردازد و از آن پس جلسات پیگیری با سوزان ترتیب داد و بابت سهم خود از بروز مشکل از سوزان عذرخواهی کرد. کارلا می‌گوید: «من برای ارائه راهنمایی به او عجله کردم، بدون اینکه به او زمان کافی بدهم تا کارآیی فوق‌العاده خود را در کارش نشان دهد. من به او یادآوری کردم که برای حضور او در تیم هیجان داشتم و رشد و توسعه او همواره مورد حمایت من خواهد بود. به همین خاطر، باید بازخوردهای هدفمندتری به او می‌دادم.»
کارلا می‌گوید این موضوع تغییر زیادی در روابط آنها ایجاد کرد و سوزان نسبت به پذیرش راهنمایی بهتر شد. سرانجام آنها توانستند به زبان مشترک برسند و سوزان هم قبول کرد که کارلا از او مراقبت خواهد کرد.»


موردکاوی شماره 2: درک دلیل مساله
راسل متیوس مشغله زیادی داشت. او در حال گذار به سمت شغلی جدیدی بود و باید یکی از همکاران خود به نام سم  را آموزش می‌داد تا بخشی از مسوولیت‌های فعلی او را برعهده بگیرد اما سم همکاری نمی‌کرد.
راسل فکر می‌کرد دلیل این مساله را می‌داند. در شرکت آنها موقعیت زیادی برای رشد وجود نداشت و سم به مدت دو سال در یک شغل باقی مانده بود. شاید به همین دلیل احساس گرفتار شدن و انگیزه نداشتن در او ایجاد شده بود. او سعی کرد روی سم کار کند تا آنچه را در دل دارد بفهمد. او می‌گوید: «ما در زمان‌های استراحت با هم صحبت می‌کردیم.» در یکی از همین زمان‌ها سم شروع به صحبت درباره عدم رضایت خود از شرکت نمود و راسل همچنان گوش می‌داد.
در یک فرصت مناسب، راسل از سم پرسید «چه دلیلی دارد که اینجا مانده‌ای؟» صدها شرکت مشابه بیرون از اینجا هست. چرا او در شرکت آنها باقی مانده بود؟ این سوالی بود که راسل قبلا هم در موقعیت دیگری از یک شخص دیگر پرسیده بود. او می‌گوید: «اگر بتوانم انگیزه آنها را درک کنم، می‌توانم راهی برای کمک به آنها پیدا کنم.» پاسخ سم به پرسش او چنین بود: «من محیط این شرکت را دوست دارم، فقط از اینکه موقعیت رشد برای من وجود ندارد ناراحتم.»
این گفت‌وگو بسیار مهم بود، چون به این ترتیب او توانست اعتماد سم را جلب کند. سرانجام او به سم آموزش‌هایی داد که چگونه بتواند در کار خود رشد کند و در عین حال مهارت‌هایی را که او برای بر عهده گرفتن کار راسل به آن نیاز داشت نیز آموزش داد. اکنون سم به مراتب پذیرنده‌تر شد و بیشتر مشارکت می‌کرد. راسل می‌گوید: «ما زمان زیادی را با هم سپری کردیم و جلسات راهنمایی زیادی با هم داشتیم. اما اکنون سم یک کارمند فوق‌العاده است و ویژگی‌های مثبت او باز گشته‌اند.»

انتشارات دنیای اقتصاد سالنامه جامع اختصاصی مدیران