خانه / مدیران / نقش مدیران دیگر فقط هدایت تغییر نیست!
مهارت‌های مدیریتی

روزنامه دنیای اقتصاد - شماره 3703 تاریخ چاپ:1394/11/26 بازدید:3489بار کد خبر: DEN-1013236
نویسنده: Richard Jolly
مترجم: مریم رضایی
منبع: London Business School
مدیر بودن در جریان تغییرات مداوم امروز یک چالش است. برخی مدیران آنقدر خوب عمل می‌کنند که موانع اجتناب‌ناپذیر را پشت سر بگذارند و کسب‌وکار خود را به تدریج به سوی موفقیت پیش ببرند. اما بسیاری از آنها در این مسیر در کشمکش خواهند بود. شما چگونه می‌توانید طرف برنده این چالش باشید؟هدایت جریان تغییر نیازمند مجموعه متفاوتی از مهارت‌ها و نقاط قوت است که آنها را در لیست استاندارد «ویژگی‌های یک رهبر خوب» می‌یابید. تحول بهترین و بدترین ویژگی‌های ما را استخراج می‌کند و رهبران سازمانی الگوهایی هستند که مهم‌ترین نقش را ایفا می‌کنند. ریچارد جولی (Richard Jolly) استادیار رفتار سازمانی در مدرسه کسب‌وکار لندن است. او یکی از برجسته‌ترین شخصیت‌ها در چالش‌های مدیریت تغییر محسوب می‌شود. نتیجه سال‌ها تجربه او 10 نکته کلیدی بوده است:
1) زمان خود را بر اولویت‌های کلیدی متمرکز کنید. سعی کنید جلوی هزاران چیزی را که مانع متمرکز شدن شما می‌شود بگیرید. تحلیل کنید که چند درصد از زمان خود را صرف سه اولویت مهم کاری می‌‌کنید. شاید به خودتان اجازه می‌دهید فعالیت‌های ساده و بی‌ارزشی که به سازمانتان ارزش نمی‌افزایند حواستان را پرت کنند. اختصاص زمان به فکر کردن در مورد اولویت‌ها حیاتی است.

2) تیم خودتان را بسازید. اعضای تیم شما نیاز دارند جاه‌طلبی‌های شما را بدانند و به تضمین اجرای آن پایبند باشند. تحقیقی که اخیرا انجام شده در پرسش از کارمندان به این نتیجه رسیده که 68 درصد آنها دیدگاه‌های آینده شرکت خود را نمی‌دانند. نیروهای یک شرکت چگونه می‌توانند به سوی یک هدف مشترک با هم همکاری کنند، درحالی‌که نمی‌دانند این هدف چیست؟

3) ارتباطات خود را بیشتر و بیشتر کنید. کارمندان شما می‌خواهند بدانند برای رسیدن به هدف به‌طور خاص چه کار متفاوتی باید انجام دهند. وقتی رهبران سازمان اطلاعات خود را با کارمندان به اشتراک می‌گذارند، آنها احساس ارزشمند بودن می‌کنند. این موضوع نشان می‌دهد شما به پرسنل خود اعتماد دارید و به آنها کمک می‌کند کار خود را بهتر انجام دهند. بیشتر مدیران ارشد در برقراری ارتباط عملکرد بسیار بدی دارند، اما خودشان فکر می‌کنند عالی هستند. همچنین از کارمندان بازخورد بخواهید تا مطمئن شوید درخواست‌هایتان را متوجه شده‌اند.

4) برای رویارویی با گفت‌وگوهای سخت جرات داشته باشید. هر چقدر بیشتر از گفت‌وگوهای پیچیده دوری کنید، شرایط بدتر می‌شود. این گفت‌وگوها را بر مبنای حقیقت قرار دهید، نه احساسات. باید به شما اثبات شود که افراد چگونه در تلاش خود موفق هستند. به یاد داشته باشید که به عنوان یک رهبر سازمانی معلم هم هستید. باید اطلاعاتی را که کارمندان برای بهتر انجام دادن کارشان نیاز دارند در اختیار آنها قرار دهید.

5) محیطی ایجاد کنید که در آن افراد حس کنند می‌توانند بر بنگاه خود تاثیر بگذارند. نقش مدیران ارشد دیگر فقط هدایت تغییر نیست، بلکه باید شرایطی را ایجاد کنند که دیگران هم تغییر را مدیریت کنند. در سازمان‌های پیچیده «کنترل و فرماندهی» صرف کارآیی ندارد. شما نمی‌توانید تغییر را تحمیل کنید، کارمندان شما باید روش‌های خودشان را برای حل چالش‌ها بیابند. این وظیفه شما است که در انجام این کار به آنها قدرت دهید.

6) الگوی رفتارهایی باشید که خودتان از دیگران انتظار دارید. افراد معمولا به نصیحت گوش نمی‌دهند، بلکه رفتارهای شما را تقلید می‌کنند. الگوهای رفتاری اشتیاقی مسری برای کار و زندگی مطابق عقاید واقعی خود دارند. مردم با حس ششم خود صداقت و درستی را در دیگران کشف می‌کنند.

7) به غریزه خود اعتماد کنید. در نیمه دوم عمر کاری خود، احتمال شکست شما بیشتر می‌شود، چون بیش از حد محتاط می‌شوید. دلیل شکست سازمان‌ها اغلب استراتژی غلط آنها نیست، بلکه دلیل آن این است که کارمندان کاری را که فکر می‌کنند برای سازمان درست است، انجام نمی‌دهند.

8) مطمئن شوید کارمندانتان می‌دانند به آنها اهمیت می‌دهید. با آنها همدردی کنید، چون این کار باعث می‌شود آنها به شرکت و اهداف شما اهمیت بدهند. همدردی کردن گاهی عمیق‌ترین شکل احترام قائل شدن است. این حس نشان می‌دهد بیشتر از قوانین و مقررات کاری مراقب کارمندان خود هستید و ارتباطاتی قوی بین کارمندان و تیم‌های کاری ایجاد می‌کند.

9) انگیزه ایجاد کنید. تغییر اغلب به تدریج اتفاق می‌افتد. بنابراین کار را از علایق مشترک شروع کنید؛ جایی که افراد را به ادامه کار با شما مشتاق می‌کند. تغییر می‌تواند به منابع انسانی و مالی آسیب بزند. بنابراین برخی کارمندان می‌خواهند قبل از هر گونه پیشروی، مزایای بخشی از یک تغییر بزرگ را بدانند.

10) نقشه ذی‌نفعان خود را بکشید. افراد کلیدی تاثیرگذار در برنامه تغییر را لیست کنید. این افراد چه احساسی نسبت به این تغییر دارند و برای اینکه هر فرد خاصی نقش خود را به خوبی ایفا کند به چه استراتژی مشخصی نیاز دارید؟ غیر از خودتان، از چه کسی می‌توانید برای تاثیرگذاری بر آنها استفاده کنید؟وقتی تغییرات شما مسیر غلطی را طی می‌کنند (که البته بیشتر فرآیندهای تغییر نمی‌توانند به اهداف خود برسند)، نتایج آن می‌تواند بسیار مخرب باشد. به غیر از پول و منابعی که به هدر رفته، برخی از نیروهای شما ساعات زیادی از وقت خود و تیم‌شان را صرف هیچ می‌کنند. و هیچ چیز مثل تلاش هدررفته نمی‌تواند روحیه کارمندان را تخریب کند.

10 اصلی که در بالا اشاره شد می‌توانند چارچوبی برای رهبران تغییر باشند تا برنامه‌های تحولی خود را بر مبنای آن اجرایی کنند. این کار سخت، اما ممکن است و بهترین رهبران سازمانی با انعطا‌ف‌پذیری، شجاعت و دوراندیشی می‌توانند تاریخ‌ساز شوند.